高绩效团队建设与管理培训(96页)讲解.pptVIP

让团队的力量最大化发挥--高绩效团队建设 培训 课程目标 理解团队的定义 解析建立成功团队可能遇到的障碍 掌握成功团队的特质 学习进行团队的管理方法与技巧 信任的建立 沟通策略的运用 冲突的处理 体验式学习 团队是 团队的优势 结果更优 综合团队所有成员的才能及技巧 使所有成员的协调及沟通能力最大化 一大群人或所有的功能综合使得效果最大化 一个团队也为个人的发展提供极佳机会 团队的劣势 为什么苹果电脑与IBM的联合团队会败给微软？ 联想收购IBM后的未来会如何？ 团队的机能性障碍 ZX公司的团队困境 ZX公司拥有一支经验极其丰富，同时也是最豪华的管理队伍，以及无懈可击的商业计划和足以令任何新公司受宠若惊的投资者。才华横溢的工程师更是纷纷投递简历。 但这已经是两年前的事情了，尽管公司认为自己拥有许多优势，但是在最初欣喜的几个月后，发生了一连串令人扫兴的事，原定的商业计划开始拖延，管理层以下的几名核心雇员意外的离开了公司，士气也开始低落 关于孟总 2年后，董事会终于在周年庆典前决定让公司的创始人孟总下课，只负责公司的业务发展，令人意外的是他竟然接受了降职，只是为了不愿意错过公司上市后丰厚的潜在回报。 员工都没有对孟总的下课感到意外，管理层相互倾轧、团队毫无团结友爱可言，每项工作都要拖延 然而董事会不能让这种情况持续下去，正是在 这样的背景下面，林总走马上任了 关于林总 林总并没有什么高科技公司的管理背景，这让所有人都吃了一惊。林总过去主要从事生产制造行业的管理工作，而他也没有许多ZX公司员工具备的高学历，他仅仅是经济类本科毕业而已 然而ZX公司的董事长王先生认为他是最合适的人选，这让林总自己都有些感到意外 小组讨论 根据你对于团队的理解，你认为ZX公司团队为什么会形成目前的状态？在哪些环节上出现了问题？ 你建议林总如何采取行动呢？ 团队的五种机能障碍 信任 通常的定义：以过去的经验为根据对一个人的行为做出预测 团队的定义：团队成员相信他们的同事的言行是出于好意，在队伍里不必过分小心或相互戒备，团队成员放心的接受彼此的批评 缺乏信任团队表现 相互隐藏自己的弱点和错误 不愿请求别人帮助，不愿给别人提出建设性的反馈意见 不愿为别人提供自己职责之外的帮助 轻易对别人的用意和观点下结论而不去仔细思考 浪费时间和精力去追求自己的特定目标 对别人抱有不满和怨恨惧怕开会，寻找借口，尽量减少在一起的时间 为什么缺乏信任 源于成员大都害怕成为别人攻击的对象。大家不愿意互相敞开心扉，承认自己的缺点和弱项，导致无法建立相互信任的基础 信任团队成员的表现 承认自己的弱点和错误 主动寻求别人的帮助 欢迎别人对自己所负责领域提出问题给予关注 在工作可能出现问题时，会相互提醒注意 愿意给别人提出反馈意见和帮助 赞赏并且相互学习各自的技术和经验 把时间和精力花在解决实际问题，而不是形式主义 必要时向别人道歉，接受别人的道歉 珍惜集体会议或其他可以进行团队协作的机会 冲突 当一个人与另外的人有意见上的不同时，冲突就自然而然的产生了 冲突是不可避免的 惧怕冲突 缺乏信任是惧怕冲突的基础，缺乏信任的团队无法进行直接而热烈的思想交锋，取而代之的是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见 惧怕冲突团队的表现 团队会议枯燥 使用不正当的手段在别人背后进行人身攻击 避免讨论容易引起争论的问题，而这些问题对于企业成功非常必要 不能正确处理团队成员间的意见和建议 把时间和精力用在形式主义上 拥抱冲突团队的特点 召开活跃、有趣的会议 汲取所有团队成员的意见 快速地解决实际问题 将形式主义控制在最小程度 把大家持不同意见的问题拿出来讨论 欠缺投入 缺乏争论是导致欠缺投入的直接成因。团队成员不能切实投入，在热烈公开的辩论中表达个人的意见，即使他们似乎在会议上达成一致，也很少能够真正统一意见，做出决策 欠缺投入的两个原因 追求绝对一致：追求绝对一致的代价太大，优秀的团队确保大家真正听取每位成员的意见，当讨论进入僵局时，领导有权做出决定 要求绝对把握：有一条古老的军队作战共识，能够决定胜过没有决定 欠缺投入团队的表现 队伍中的指令和主要工作任务模糊不清 由于不必要的拖延和过多的分析而错过 商机 大家缺乏自信，惧怕失败 反复讨论，无法做出决定 团队成员对已经做出的决定反复提出质疑 投入团队表现 制定出明确的工作方向和工作重点 公平听取全体成员的意见 培养从失误中学习的能力 在竞争对手采取行动之前把握商机 不存犹豫，勇往直前 必要时果断地调整工作方向，不存在犹豫和过多内疚 逃避责任 不愿在指出别人不妥行为之后造成人际关系上的紧张 倾向于有意避免不快的话题 当团队成员由于以上行为导致整体效益下降时，他们会真的互相怪罪 逃避责任 因为投入不够并不能达成共识，团队成员