精益管理企业现场七大浪费要点详解.ppt

原因： 注意： 工程顺序检讨不足 作业内容与工艺检讨不足 模夹治具不良 标准化不彻底 作业内容的修正 治具改善及自动化 标准作业的贯彻 了解同行的技术发展 公司各部门对于改善的共同参与及持续不断的改善 5.加工的浪费 对策： 不良所造成的库存，半成品所造成的库存，制造过多所造成的库存。 表现形式： 不良品存在库房内待修 设备能力不足所造成的安全库存 采购过多的物料变库存 6.库存的浪费 材料、零件、组合件等物品的停滞状态，包括库存及在制品。 1）材料库存：大量采购成本低。 2）在制品库存：不良重修机器故障。 3）成品库存：预测生产与实际需求量不同。 视库存为当然 设备配置不当或设备能力差 大批量生产 物流混乱,呆滞物品未及时处理 提早生产 无计划生产 客户需求信息未了解清楚 6.库存的浪费 是因传统以来的许 多错误生产观念所 造成的。分三种： 过多的库存会隐藏的问题点: 没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化 设备能力及人员需求的误判 对场地需求的判断错误 产品品质变差的可能性 容易出现呆滞物料 “怕出问题”的心态 6.库存的浪费 库存隐藏的问题 过多的库存会造成的浪费: 产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作 使先进先出的作业困难 物品之价值会减低，变成呆滞品 占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费 造成无形的浪费 6.库存的浪费 * 【案例】 包钢作为国有企业， 管理较粗放，从推动到拉动生产理解的不同，造成的库存。 对策： 注意： 库存意识的改革 均衡化生产 生产流程调整顺畅 看板管理的贯彻 生产计划安排考虑库存消化 库存是万恶之源 消除生产风险降低安全库存 6.库存的浪费 我们要谨记，在对待库存浪费时要牢记库存的3不原则： 1、不大批量生产； 2、不大批量搬运； 3、不大批量采购。 表现形式： 物流阻塞 库存、在制品增加 产品积压造成不良发生 资金回转率低 材料、零件过早取得 影响计划弹性及生产系统的适应能力 浪费的源头 7.制造过多（早）的浪费 过量生产的浪费指的是，先于下个工序或客户实际需求而生产的产品。 原因： 只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处 会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大 会产生搬运、堆积的浪费 使先进先出的工作产生困难 会造成库存空间的浪费 7.制造过多（早）的浪费 原因： 人员过剩 设备稼动过剩 生产浪费大 业务订单预测有误 生产计划与统计错误 对策： 顾客为中心的弹性生产系统 单件流动—一个流生产线 看板管理的贯彻 快速换线换模 少人化的作业方式 均衡化生产 7.制造过多（早）的浪费 * 【案例】严格按客户需求生产。 某世界500强企业，因为担心完不成客户订单提前加班加点生产，造成大量的库存堆积，最后因为客户临时改变一个物料而造成前面完成的成品全部返工，给企业带来了巨大的损失。根据精益生产“按客户需求生产”的原则，进行了重新整合，并和客户沟通，将每月的订单进行重新的分类和定量，每月严格按照客户的需求生产，最终解决此类问题。 由此可见，我们需要使一道工序仅在下一道工序需要时才进行生产，将所有的工序从最终顾客回溯到原材料串连起来，形成没有迂回的流程，这样才可以消除过量生产，得到最短的生产周期、最高的质量和最低的成本。 改善前 改善后 IE 常用的改善手法 (1)5W1H方法——提问技术 项目 问题 改善方向 1．Way 目的是什么? 去除不必要及目的不明确的工作 2．Where 在什么地方执行? 有无其它更合适的位置和布局 3．When 什么时候做此事? 有无其它更合适的时间与顺序 4．Who 由谁来做? 有无其它更合适的人 5．What 做什么? 可否简化作业内容 6．How 如何做? 有无其它更好的方法 (2)ECRS原则——改善方向 符号 名称 内 容 E 取消 (Eliminate) 在经过了“完成了什么”“是否必要”及“为什么”等问题的提问，而无满意答复者皆非必要，即予取消 C 合并 (Combine) 对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的 R 重排 (Rearrange) 经过取消、合并后，可再根据“何人”“何处”“何时”三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，使作业更加有序 S 简化 (Simplify) 经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用 4、如何消除浪费？ * 【案例】通过生产线平衡消除等待的浪费。 B公司是一家大型的制鞋民营企业，在成品生产线上有一个很有意思的现象，线上的操作工闲的闲死，忙的