目标落地与业务运营：结构与实施路线图(44页)讲解.pptVIP

市场企划 财务部 财务部 运营管理 协同的业务运营体系：终端拉动、赢在终端 终端销售预测 (月周) T+1 T+2 T+3 T+1 渠道库存周转天数 销售业绩和人员管理 销售政策 促销活动 退货 返利 渠道费用结算 终端竞争力 Sell out 分析 市场份额 导购管理和培训 销售工具和培训 销售预测：产品 与渠道的协同预测 渠道与分公司项目经理协同预测，锁定一周； 下到上的预测； 渠道/产品/区域 业务人员同一个目标； 组织与考核的调整 上到下、下到上的销售预测整合 预测与目标的差距，关闭差距的行动措施（包含政策调整） 协同计划(One Plan),包括：采购计划、生产计划、配送计划、新产品上市计划、退市计划、促销计划…. 预预实差对比与订单执行的日清考核 童车 童装 护理 合计 KA 5 5 6 16 分销 4 2 3 9 零售 9 7 9 25 产品维度考核 渠道维度考核 渠道 产品 同一个目标 收入目标 销售预测 渠道库存周转天数 订单满足率 生管 供应链 渠道企划 配送计划 生产计划 采购计划 上市/促销计划 库存周转天数 OTD 交付质量 收入 利润 成本 渠道仓库 终端零售 (母婴/KA/分公司) 产销协同 ,One goal, One Plan 每月(T+1/T+2/ T+3)销售预测 每周销售预测 渠道/KA 订单 渠道/KA库存DOS 渠道/KA销售 (sell through/out) 渠道进销存系统 每周/月预实差对比 营销活动与管理 终端竞争力 全国营销活动执行过程记录及监控数据月报并指导终端销售活动 终端管理与培训 激励与考核 营销活动有效性评估 促销与费用使用分配 用户/产品/渠道 财务评估 现有产品收入占比和各自收入增长率市场份额对比分析 区域和渠道收入利润分析 用户细分市场预测及渠道指标分解 产品生命周期销量预测 价盘管理和定价策略 竞争对手竞争性反应预测及应急计划 盈亏平衡点分析 成本收益分析 信息流 物流 OTD 交付质量 供应商 分拨中心 销售系统 Selling system FIFO和批次管理 物流网络规划 生产厂 渠道管理 渠道冲突 订单管理 直销直发 经销商分公司发 市场份额 Sell out 市场和销售费用分析管控 ABC分析 物流成本 渠道成本 采购成本 01 基本战略思考 02 组织架构，基于业务运营模式 03 共同目标下的协同与互锁 04 大区的创建 05 深度分销 06 零售直营 07 产品竞争力问题 08 业务运营：目标落地体系 华北大区： 01 北京 02 天津 03 辽宁 04 大连 05 吉林 06 黑龙江 07 河北 08 山西 09 包头 10 济南 11 青岛 12 河南 华东大区： 01 上海 02 苏州 03 常州 04 南京 05 扬州 06 徐州 07 杭州 08 金华 09 安徽 10 广州 11 深圳 12 福州 13 湖北 14 湖南 15 江西 16 南宁 华西大区： 01 重庆 02 陕西 03 兰州 04 昆明 05 贵州 06 新疆 07 成都唐惠 08 成都工联 11.66亿 35.1% 16.92亿 50.9% 4.63亿 13.9% 柳晓华 陈登武 谢谦 决胜终端，必须让终端（35个分公司）有活力。目前分公司经营1000多直营店柜，2012年还要新增数百个， 371现有直营经销商实际业务也在分公司区域内，分公司还有地方量贩，如何让分公司不是更多时间回头协调内部，而是更多时间在终端店柜，在导购员、在客户，在终端用户，我们需要一个强大的协调平台，代表分公司诉求的协调平台，这是大区存在的第一要义。现状是35个分头协调很多部门，就很多具体业务做多头协调，效率低下（福建分公司副总的离开）； 决胜终端，分公司必须有核心能力。目前分公司能力参差不齐。大体上三个能力层级，各占三分之一。如何让A类分公司更大更强，如何让A类分公司的能力经验传导到B类和C类分公司，如何提升B类能力，如何帮扶C类，我们需要一个强大，有能力的引导、指导、帮扶的平台，这是大区存在的意义。过去我们一直缺乏这样一个平台。 总部如何使35个分公司的目标落地，如何强化对35个分公司的业务过程进行管理，而不是仅仅管理一个被动的结果，过去是缺少一个平台的。这是大区平台的根本价值所在。 现在各个产品事业部（童车除外），都有销售人员，自身都设置了区域经理，但由于35个分公司分散，而且B类和C类分公司本身能力就不强，这些产品事业部的区域经理，很大程度上是基于自律和基于职业素养在工作，自律性差，职业素养不高的，人员设置了，工资发了，出差费报销了，实际效果很差。哪个平台能把产品事业部的区域销售经理有效管理起来，大区的平台。因为管理半径落地，因为绩效指标考核和跟踪落