万科企业战略的的分析.pptVIP

王石 VS 郁亮 王石 职务：董事长 负责不确定的事情 关键词： 做减法 稳健 25%以上利润率的项目不做 强调“领先” 郁亮 职务：总经理 负责确定的事情 接班时间：2001年 关键词： 在“专注”（住宅地产）的前提下做加法 目标：1000亿 每年超过60%的增长靠并购 产品线迅速延伸 强调“做大” 外界评价： 智商高，从不得意忘形，看上去十分诚恳，但你永远不知道他拿了张什么底牌 谨慎精明严谨，滴水不漏 透明度：开放、包容 “阳光之下无阴影” 王石Online 投诉万科 理想主义企业视角 自由开放交流平台 网络时代人文情怀 3.卓越领导 主题年 1995年 “资金年” 改善资金运用状况，实现经营权和管理权分离 1996年 “质量管理年” 推行全年质量，从选项、建造、客户三方面全面提升总结 1997年 “客户年” 善待客户，善待员工 1998年 “职业经理年” 专业追求，永无止境 1999年 “团队精神年” 配合默挈，梦幻组合 2000年 “职业精神年” 心存梦想，创新更和谐；以人为尊,与环境共生 2001年 “网络联盟年” 面向新经济、关注普通人 2002年 “客户微笑年” 万科以你的生活为本 2003年 “生活无限” 用心入微,分享点滴欢笑;成就梦想,共享精彩未来 2004年 “成就·生活·梦想” 出色的成绩、健康丰盛的人生，源于对梦想不懈的追求和努力 2005年 “颠覆·引领·共生” 从零开始，专注于精细化和专业化的发展，做行业的领跑者，为社会提供更高的回报 2006年 “变革先锋.企业公民” 颠覆惯性模式，拥抱变革时代；打造企业公民，与社会和谐共处 2007年 “大道当然,精细致远” “大道当然”表达的是坚持走正道、勇于承担社会责任的决心，而“精细致远”体现出，精细化经营成为万科树立核心竞争力、实现长期经营发展目标的重要思路。 2008年 “虑远积厚·守正筑坚” 公司应以更深厚的积累，奠定长远增长的坚实基础；以坚实的产品和服务品质，构筑企业的核心竞争力。 2009年 “零”和“壹” “万象更新 · 美好明天”。“零”既是原点也是起点。“壹”象征希望，也代表行动。放下往日成功，修正过去不足；以永远年轻的锐气，将每一天视为新的起跑点。 房地产玩两样东西，除了品牌，另一个就是钱。 2000年以前的融资情况： 上市9年，扩股4次，总融资额达17亿元。 融资能力在1000家上市公司总排第二。 资金不足对业务上造成的局限： 新鸿基1996年利润160亿港币，同期万科的利润额仅为其1％。 万科自身没有能力开发超过15亿元的项目。 结论：融资是万科的头等大事。 4.2000年以后的融资策略 三大困难： 向银行融资困难－－负债率达50％ 向股民融资困难－－股权高度分散，深特发不愿扩股 从海外融资困难－－B股一潭死水 解决方案－－换东家 “革自己的命在所不惜…” 大股东从“深特发”到“华润” 4.2000年以后的融资策略 * 案例——万科的战略发展 万科的成功之道 目 录 一、万科简介 二、成功之道 重点选择 品牌建设 卓越领导 2000年以后的融资策略 一、万科简介 万科大事记 1984年，公司成立，主营贸易 1988年，开始涉及房地产业 1990年，商贸、工业、房地产和文化传播四大经营架构初显 1991年1月29日，公司A股在深圳证券交易所挂牌交易 1991年6月，进入上海，开始跨地域房地产业务的发展 1992年，正式确定大众住宅开发为核心业务 1996年，转让怡宝饮料予华润 2001年，转让万佳百货股份有限公司72%的股份予华润，成为专一的房地产公司 2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿 2004年确定集团未来十年中长期规划策略，初步完成3＋X发展布局 万科荣誉 时间 奖项 颁奖机构 2000年至2007年 中国最具发展潜力上市公司50强 2001年：第13；2002年:第7； 2003年：第9；2004年~2005年：第1 中国证券报社； 亚商企业咨询股份有限公司 2002年至2007年 中国最受尊敬企业 北京大学管理案例研究中心, 经济观察报 2005年至2007年 中国房地产百强企业综合实力TOP10 中国房地产上市公司 TOP10 财富创造能力(EVA)第1 中国最具投资价值蓝筹地产公司 国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所， 中国指数研究院 搜房研究院等 2004年至2007年 “中国房地产品牌价值研究”领导公司品牌 国务院发展研究中心企业所 清华大学房地产研究所 中国指数研究院 2007年 “最具领导力公司”大中国区排行榜第一名，并进入亚太区排行榜第八名，成为中国大陆唯一进入亚太区排行榜的企业。 翰威特（HEWITT）