平衡记分卡-绩效管理的利器资料祥解.pptVIP

平衡计分卡 目录 以财务性数据为主的传统绩效管理体系 以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响 以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现 ，容易误导企业未来发展方向 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现 由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估和无形资产的价值，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善 一种革命性的评估和管理体系平衡计分卡 平衡计分卡的四个层面：财务面 平衡计分卡的四个层面：客户面 平衡计分卡的四个层面：内部营运面 平衡计分卡的四个层面：学习与成长面 平衡计分卡的第五个层面：人力资源面 平衡计分卡的指标间有着明确的因果关联 平衡计分卡的回顾 平衡计分卡的特点 平衡计分卡的特点 平衡计分卡“平衡”了什么? 引入平衡计分卡的目的 什么是绩效管理体系？ 高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？ 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因 对企业的关键能力和不足之处做到一目了然 能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息 能鼓励团队合作精神 能为制定和执行员工激励机制提供工具 关键成功因素与关键绩效指标 绩效指标的特点和原则 关键绩效指标设计流程 建立平衡计分卡举例 建立关键成功因素与绩效指标举例 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束 平衡计分卡实施的七个步骤 平衡计分卡实施的七个步骤 注意事项 提高技术创新水平 技术创新综合指数 新品计划销售收入 的达成率 提高技术开发的有效性 技术开发部门 提高技术创新性 新品开发上市的数量 国家专利的数量 技术开发部门 技术开发部门 新产品开发周期 缩短技术开发的周期 技术开发部门 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 关键绩效指标 核心指标 一般指标 持续提高员工技能水平 员工技能提升率 培训计划制订的及时性和质量 开发合理有效的培训计划 人力资源部门 确保员工参加适当的培训 每个员工每年的平均培训时间 员工培训参加率 人力资源部门 人力资源部门/各部门 组织有效的培训 培训满意度 员工计算机培训的平均时间 管理人员企业管理培训的平均时间 人力资源部门 信息技术部门 企业发展部门 合理控制培训费用 培训费用占销售额的比例 人力资源部门 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 关键绩效指标 核心指标 一般指标 建立绩效管理体系和设定绩效目标 设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统 定期绩效分析与改进 为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案 绩效总结与 激励 将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。 资源配置和人力资源发展 为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划 规划 发展 评估 激励与支持 绩效管理流程 1、建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。? 2、成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。 3、为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。 * * --- 战略及绩效管理的利器 平衡计分卡发展历程 什么是平衡计分卡（BSC） 引入平衡计分卡的目的 平衡计分卡的实践 平衡计分卡应用案例介绍 注意事项 平衡计分卡的发展历程 平衡计分卡最初源于 1990年代早期先驱性工作。 美国诺顿研究所 主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划最初的动机是认为现的的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。 在此