管理学-04决策职能摘要.ppt

创造力令决策者更全面的评估和理解一个问题，“看到”其他人看不到的问题，确定所有可行的备选方案。 大部分人有能力至少做到适度创造性，因此个人和组织能够通过运用创造力模型来激发员工创造力，该模型提出个人创造力需要专业知识，创造性思维和内在的任务动机。 * * 不确定性通过限制管理者获得信息的数量和利用他们的心理导向来影响决策制定。 例如，乐观的管理者通常选择大中取大战略（将可能的最大回报最大化）；悲观的管理者通常追求极大极小战略（将可能的最小回报最大化）；渴望将他的“后悔”最小化的管理者选择极小极大战略（使对方得分减到最低以使自己得分最高的战略）。 让我们通过一个例子来看这三种不同的方法：一位营销管理者在整个北美推销维萨卡，他已经决定了四种可能的战略：S1，S2，S3，和S4。他同样意识到他的竞争者之一，美国运通，有三种竞争战略-CA1，CA2，和CA3-在同样的地区促销自己的卡。 我们假定维萨卡主管没有先前的经验可以允许他确定四种战略成功的可能性。在这种情况下，基于美国运通采取的竞争性的行动，维萨卡管理者计算出了如展示图定量模块-1所示的矩阵，显示多样的维萨卡战略和相应的利润。 如果我们的维萨卡管理者是一个乐观主义者，他将选择S4，因为S4可以产生最大的可能收益（2800万美元），将最大的可能收益最大化（就是大中取大战略）。 如果我们的经理是一个悲观主义者，他将假定只有最坏的情况会发生，每一个战略的最坏的结果如下：S1,1100万美元；S2，900万美元；S3，1500万美元；S4,1400万美元。遵循极大极小战略，这个悲观的管理者将最小的可能报酬最大化-换句话说，他将选择S3. 在剩下的两种战略方法中，管理者意识到一旦决策被指定，他将不会导致最获益的报酬。发生的是对利润的“后悔”，在下一章幻灯片展示图定量模块-2中显示。 * 在第三种方法中，管理者承认“后悔”放弃利润-就是后悔放弃采取别的战略可以赚到的钱。管理者通过将每一个类别的给定的最大可能报酬减去所有可能的报酬来计算后悔值-在这个例子中，对每一个竞争性的行动。对我们的维萨卡管理者来说，美国运通在每一个战略中给定的最高的收益，如定量模块-1所示，分别为2400万美元，2100万美元，或者2800万美元（每一列中最大的数字）。 从这些数据中减去展示图定量模块-1中的报酬得到展示图定量模块-2的结果。意思是，从CA1列开始，从2400万美元中减去S1，S2，S3，S4的每个值得到后悔矩阵中CA1列的值。举个例子，CA1(2400万美元)-S1（1300万美元）=后悔矩阵中的1100万美元。同样，CA1（2400万美元）-S2（900万美元）=S2（1500万美元），以此类推。 最大后悔值是S1=1700万美元；S2=1500万美元；S3=1300万美元；和S4=700万美元。使对方得点减到最低以使自己得最高分的战略将最大后悔值最小化，因此我们的维萨卡管理者将选择S4.通过这样选择，他将从来不会后悔放弃超过700百万美元的利润。这个结果将，例如，同如果他选择S2而美国运通选择CA1会产生1500万美元的后悔值形成对比。 * 决策树对于分析雇佣、营销、投资、设备购买、定价、以及涉及一系列连续决定的相似决策十分有用。 典型的决策树给每一个可能的结果分配概率，为每一个决策路径计算收益。展示图定量模块-3描述了Becky Harrington面对的一个决策，Becky Harrington是中西部Walden书店的选址主管。Becky管理着一小组专家，这些专家分析可能的地址并向区域主管推荐商店地址。公司冬季公园，佛罗里达商店的租期满了，所有者已经决定不再续租。Becky和她的团队不得不做出一个搬迁推荐。Becky的团队已经在奥兰多附近的一个购物中心确定了一个极好的地址。中心的拥有者向她提供了两个可供比较的地方：一个是12,000平方英尺（同现在的一般大），另一个是较大的20,000平方英尺。 Becky最初的决定考虑是租用大的门店还是租用小的门店。如果她选择较大的门店，在经济景气的情况下，她估计商店可以获得320000美元的利润，然而，在经济不景气的情况下，较大门店的较高的运营成本意味着利润可能只有50,000美元。若选择较小的门店，她估计在经济景气时可以获利240,000美元，经济不景气时获利130,000美元。 如展示图定量模块-3所示，较大门店的期望值是239,000美元-[(.70 x 320) + (.30 x 50)]。较小门店的期望值是207,000美元-[(.70 x 240) + (.30 x 130)]。Becky打算推荐租用较大的门店。 如果Becky想要考虑最初租用较小的门店而后在经济景气后扩张门店，她可以拓展决策树来计算第二个决策点