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建立“以客户为导向”的大服务体系， 实现客户感知与内部服务管控双提升 在服务产品同质化严重的今天，改善服务品质成为竞争的核心内容，建立良好的服务品牌形象，可以帮助企业在竞争中保持优势，与竞争对手做到差异化，并提升服务产品的附加价值。内蒙古联通在学习借鉴上海“以客户为导向的，依托内部服务承诺的大服务体系”先进经验做法的基础上，结合公司实际情况推行了“以客户为导向”的大服务运营体 系。 第一部分：“以客户导向的”大服务运营体系建设背景 2013年是内蒙古联通“跨越发展年”，公司的跨越发展更需要以良好的服务为支撑。公司战略要求迫使内蒙古联通必须更关注客户感知，加快服务管理创新的步伐，构建大服务运营机制，实现服务品牌与企业文化的有机融合。 （一）传统服务质量管控模式不适应新型业务管理需要是服务管控的主要矛盾 传统服务管理模式主要针对投诉个案点状解决，缺乏系统性，难以解决问题根源，亟需建立基于客户感知的建设、维护、支撑、产品和营销服务支撑体系，将服务贯穿于企业生产经营的全过程，从问题表象追溯问题根源，完善内部衔接流程，从根本上避免同类服务问题的再次发生，实现服务问题“自循环、自改善”的闭环处理。 （二）公司内部服务支撑保障体系不健全是亟待解决的难题 公司内部存在对前台支撑不到位、部门间协同性差、职责不明、流程不畅的问题，快速响应客户需求和协同解决问题的能力不足，影响客户感知的深层次问题