集团协同产品实施方法讲解.pptVIP

问题讨论 内部交接 某项目安排客户人事部文员输入用户信息，两个星期后检查进度时，发现所有的用户信息的“直属上级”字段全部都没有正确填写，500多个资料全部需要返工修改； 系统正式上线后，发现某个流程出现“发错人、发散、丢文”等重大问题，客户对产品性能产生怀疑； 客户基础资料反复多次调整，仍然无法最终确定； 在项目中，你有及时对客户自己输入的基本资料进行检查、指导、纠正错误吗。 最终用户培训 目的 内容 成果 最终用户培训 领导培训和普通用户培训； 制定培训计划，集中培训； 产品理念、价值培训； 系统应用培训，并突出重点； 系统应用培训部分可与系统管理员共同完成。 全员掌握系统使用 《最终用户培训成果确认单》 济南OA软件/ 项目准备 项目准备 实施前期沟通 项目立项 成立项目组织 实施计划与方案 项目启动大会 系统安装部署 项目调研 项目立项 目的 内容 项目立项 根据项目实际情况确定项目经理； 通过合同、方案等售前资料了解项目总体情况； 产品层面沟通：客户重点关注功能点、个性需求及售前承诺； 项目干系人介绍：快速、准确定位项目核心人员。 收集资料，项目分析。 项目立项 内部交接 项目立项 项目分析 人员定位 项目交接 资料整理 问题讨论 内部交接 某深圳项目完成了上线前的准备工作，准备上线运行了，客户提出成都和上海还有两个办事处也要同时上线，而且要求到办事处现场组织培训。项目经理翻看合同才知道两个办事处也在实施范围之内，实施计划被迫调整，重新组织顾问分别去两地培训； 某项目在数据初始化过程中，客户要求用户信息从另外一套HR系统导出并自动导入到系统中，通过了解，销售人员曾经口头承诺过客户，只能协调安排开发，影响了初始化的进度及整个实施计划的推进。 实施前期沟通 闪亮登场； 了解高层对项目的期望和重视程度； 沟通项目目标、范围、标准等，并达成共识； 强调实施价值； 了解客户日常办公现状； 了解客户信息化水平。 为什么要做实施前期沟通？ 客户高层沟通 目的明确； 内容简明； 回避技术； 全局高度； 分享经验； 给出对策。 问题讨论 内部交接 某项目的客户项目组长一直以为既然花钱购买软件，那实施是由软件供应商全程提供服务，而且整个过程由实施顾问单独完成的工作。通过前期多方沟通，客户方认同了实施过程是项目组双方配合完成的，实施顾问主要起指导的作用，是知识转移的过程，并配置了系统管理员。 成立项目组织 目的 内容 成果 成立项目组织 根据项目实际情况组建泛普软件项目组，明确各自职责； 协助客户组建项目组：领导、项目经理、系统管理员等角色； 收集整理双方项目组成员联系信息； 建立多样化沟通渠道。 根据项目所需组建双方项目组。 《项目组花名册》 成立项目组织 协助客户组建客户项目组； “不在其位不谋其事”、“名正言顺”； 安排一位高层领导进项目组任职； 项目经理要求沟通协调能力强、熟悉业务； 对不称职的客户项目组成员，想办法更换。 问题讨论 内部交接 某项目客户方认为软件的项目经理是技术性很强的岗位，所以安排IT部技术精英担任，技术能力出众，但沟通协调能力较差，而且不熟悉业务； 客户方项目究竟该如何组建？每个人扮演什么角色？如何为项目服务？ 客户项目组 泛普软件项目组 项目组织图 系统管理员 项目经理 客户方领导 项目组领导 项目经理 实施顾问 实施计划与方案 优秀实施计划 成果 实施计划与方案 充分考虑前期跟售前和客户的沟通； 内容完整，覆盖项目实施的整个过程； 每项工作的时间、人员安排合理； 明确每项工作的责任人及双方分工； 考虑同一时段内多任务并行，缩短实施周期； 关键步骤切换点，预留必要的时间； 实施计划建立在双方项目组充分沟通基础上。 《项目实施计划》 实施计划与方案 内部交接 项目准备 蓝图设计 项目准备 标准培训 项目总结验收确认 数据初始化 项目调研 系统实现 验收交付 业务匹配 项目启动 实 施 进 度 覆盖实施全过程 问题讨论 内部交接 某项目在编制实施计划时，将系统初始化工作安排在12月20日开始，1月5日完成；由于客户方项目组成员需要做大量的年终总结、冲刺等方面的本职工作，导致根本没时间配合。 项目启动大会 目的 内容 成果 项目启动大会 介绍自己、展示自己； 安排客户高层领导讲话，为项目造势； 主要业务部门领导或派代表参加； 签订《项目公约》。 公开宣告项目正式启动 《项目公约》 系统安装部署 目的 内容 成果 系统安装部署 安装部署前软硬件、网络环境检查； 安装部署过程有系统管理员参与； 安装部署完成后立即提供系统备份方案； 跟客户强调系统备份的重要性。 确定软件实体的交付 《系统安装确认单》 问题讨论 内