新劳动合同法下的绩效与薪酬管理资料.ppt

生 存 需 求 安 全 需 求 社 会 需 求 自 我 成 就 自 我 实 现 (温饱问题) (认可问题) (成就感问题) (稳定问题) (实现抱负理想问题) 马斯洛需求理论 一般来说，企业的薪酬没有对错之分，只有优劣之分。因为不同的薪酬构成体现出不同企业对人才价值取向的不同。 薪酬的构成 一级构成： 基本工资； 绩效工资（奖金、佣金）； 加班加点工资； 福利津贴。 二级构成： 岗位工资； 年功工资； 涨幅工资（调整工资）； 保险； 津贴； 假期（有薪假期等）； 其他。 薪酬体系的一般构成 薪酬总收入 基本工资 绩效工资 加班工资 福利 岗 位 工 资 年 资 涨 幅 工 资 保 险 津 帖 其 他 有 薪假期 1） 内部因素 2） 个人因素 3） 外部因素 影响企业薪酬的因素 企业负担能力； 企业经营状况； 企业远景（导入期；成长期；成熟期；衰退期）； 薪酬政策； 企业文化； 人才价值观。 内部因素 制定标准 记录绩效 根据标准进行考评（反馈） 结果运用 公司绩效考评小流程 绩效考评实施流程 关键业绩指标（KPI） 能力指标 薪酬结构 薪酬水平 长期激励 培训 …… 建立 绩效指标 2. 设定 绩效目标 3. 进行 绩效评估 4. 确定绩效评估并与薪酬等挂钩 明确使命、愿景、战略和关键业绩领域 分析岗位职责 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准 明确战略目标 评估差距和可行性 设定目标并签署绩效合约 对绩效计划取得共识 进行透明的评估与评级 将激励与绩效相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议 绩效报告 绩效改进策略 最终评估报告 整理目标管理手册 准备绩效报告 按照绩效管理周期定期评估绩效结果，讨论差距解决办法 制定绩效改进策略 挑战性目标 可行性分析 绩效合约 绩效计划 主要活动 输出结果 个人工作目标确定： 绩效目标（季/年） 职责的履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导 绩效考核评估： 绩效评估 （自评） 工作表现评估（自评） 绩效会谈 确定考核结果（经理） 考核结果的运用： 薪酬调整 其它奖励 5 个人绩效考核流程：PDCA 战略绩效管理的制度体系 构成体系 流程体系 制度体系 责任体系 案例分享 公司绩效考评制度 公司薪酬激励制度 公司员工培训制度 公司提案改善制度 公司员工任用制度 战略绩效管理的制度体系 构成体系 流程体系 制度体系 责任体系 注意事项 绩效管理委员会 高层管理者 人力资源部 中层管理者 绩效框架和政策、高层绩效评估、中层绩效评估调整 对直属中层绩效进行评估，对管理线内员工申诉处理 绩效管理相关制度和流程设计、组织实施绩效评估、申诉员工资料处理、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果应用 下属绩效管理（诊断、目标、辅导、资料、考评） 战略绩效管理体系实施注意事项 管理体系的完整性/全员性/系统性/科学性把握； 实施中一定要注重多向沟通与部属业绩指导； 注意考核指标的针对性与量化性相结合; 4 注意绩效考核评价过程刚性与柔性度的把握； 考核要关注整体绩效的提升；对个人要偏向能力与 素质的进步； 构成体系 流程体系 制度体系 责任体系 注意事项 绩效体系建立操作流程图 培训 企业分析 职务分类 岗位分析 建立指标体系 建立指标量化模型 设计考核标准 健全制度 建设配套体系 强化意识\弱化壁垒\转换观念\ 统一思想 掌握要领 发展方向\企业文化\管理能力素质\ 市场 原有体系 经营类别\层次\产品线 岗位职责\岗位权力\利益报酬\ 岗位关系\任职条件 KPI\CPI\发展性指标 标杆法\平衡记分卡法\强制法\ 要因评价法 目标值\绝对\相对 绩效制定\计划调整\考核监控\ 结果运用 绩效改进 沟通体系\培训体系\合理化建设\激励体系 两个案例分享 ◆ 杭州东泽电器绩效考评管理 ◆ 联想集团绩效管理规范 绩效管理常用的三大方法 ◆ (MBO) 目标管理法 ◆ (KPI)关键业绩指标法 ◆ (BSC) 平衡记分卡 总体战略目标 年度计划目标 部门完成目标 岗位完成目标 A 提高效率 B 降