2013人力资源师-培训部分-2资料分析.pptVIP

做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 方法5：内省法 测评者自我的测评，源于心理学概念，使人清楚的了解自己的观念，及观念的改变，用于评估学员态度改变的测评方法 方法6：笔试法 主要用于知识层面的测评 1、制定目标；2、起草题目；3、准备计分表；4、准备考试说明；5、测验；6、分析总结 评估方法——能力与要求 方法7：操作性实验 通过模拟操作环境进行观察、测验 注意：1、确定评分方案；2、确定标准；3、与工作环境相似； 方法8：行为观察法 当场观察学员的学习效果的方法 步骤：1、描述特定技能；2、将技能分解为若干行为；3、被测评者开始工作；4、结果汇总、分析 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 撰写评估报告——要求 要求 注重整体，不以偏概全 注意被调查者的代表性 长期培训需分阶段报告 论述圆融 不要过分美化 注意文字表述与修饰 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 步骤 1、导言：背景、目的、性质、以前是否做过类似评估，有何借鉴 2、报告提要 3、概述实施过程 4、阐述评估结果 5、解释、评论和提供意见 6、附录：测评表等工具 撰写评估报告——步骤 大连宝成职业培训学校 —做大连专业的人力资源教育— 大连宝成职业培训学校 课程讲师：武文斌 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 * 设备抗击性 人员调度 司机责任 * 先讲书上的章节顺序（看目录），旨在点出“规划”的概念——规划-计划-课程设计 * 根据书上内容讲解 * 接铀235项目 插入思维导图 * * * 管理技能开发的基本模式——2、替补训练 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 管理人员培训设计——能力要求 让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，作为上级替补者。 优点 缺点 训练针对性强 未被选为替补的人员将丧失信心 行为学习 若无法实现替补则会打击替补人员积极性 可直接接替岗位空缺 来自被替补者的压力 管理技能开发的基本模式 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 管理人员培训设计——能力要求 3、短期学习：离岗外出参加学习班 优点：全力以赴脱产学习，可系统性深入的学习； 缺点：脱岗会影响工作，仅能就知识层面进行学习 4、轮流任职计划 优点（书中为“依据”）： （1）轮流任职可使管理者学会从管理的原则而不是某方面技能或意愿思考问题； （2）可使管理人员发现最适合的管理岗位，也可是上级发现某岗位合适的人员； （3）管理人员可对公司多部门全面了解，以便胜任高级管理职务； 缺点：（1）效率低；（2）管理能力与岗位不匹配，存在管理风险；（3）存在恶性竞争； 管理技能开发的基本模式 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 管理人员培训设计——能力要求 5、决策模拟训练（解决和处理问题方法训练） 通过模拟决策训练，让学员知道如何进行决策及掌握决策过程。 6、决策竞赛：通过竞赛的形式引起学员的兴趣，最终让学员掌握决策技巧 步骤： （1）将若干人分作几个小组； （2）结合公司实际情况假定出一种需决策的情况，如战略选择、市场选择等； （3）在指定时间内让各小组在研发、生产、营销、人事、财务等方面做出相应决策； （4）裁判记录各组决策情况 （5）裁判就各组决策情况进行评价和反馈，各组重新做更好的决策 （6）重复（4）、（5）步，直至结束 （7）有影响力人物最后评价 管理技能开发的基本模式 做 大 连 专 业 的 人 力 资 源 教 育 管理人员培训设计——能力要求 7、角色扮演（体验式） 步骤： （1）将一组主管人员结合在一起； （2）指定公司出现过的某种情形，如客户冲突； （3）选出两人，即兴模拟表演，其他人旁观 （4）全体讨论，得出结论 8、敏感性训练（T小组训练法）：美国社会心理学家勒温等人于1946年创造 关键词：人际关系、察觉 时间：半个月-1个月 地点：封闭的小环境里 组织：