橡胶成本对标管理建议方案-0930.pptVIP

* * 在页眉与页脚输入文件名 2011年9月30日 天然胶业务加工成本对标管理方案 从2011年05月开始国内外实业工厂梳理成本费用构成，完成成本分类标准的统一，并在国内橡胶各实业工厂制定定额成本标准，明确了绩效改善方向 但各实业工厂尚未能有效的剖析绩效改善方向，进一步识别绩效改善机会点 因此由国内橡胶牵头，在实业工厂通过推动新的成本管理办法，识别各生产作业成本对比差异的根本原因，并采取相应改善措施，达成优化各工厂加工成本的目的 背景 阶段小结 2011-08 2011-07 国内橡胶通过重新梳理成本构成，统一实业工厂直接加工成本和制造费用的分类标准 GMG基于一级成本科目细分标准，继续对TBH、PTBJ、PTGS的成本费用进行梳理，统一实业工厂加工成本分类标准 国内橡胶和GMG统一实业工厂加工成本分类标准的基础上，对工厂各项成本费用进行对比 国内橡胶实业工厂由生产管理部牵头，开始设定定额成本，海南一厂已完成初稿 海南一厂开始采集实际成本数据，准备与定额成本进行对比，明确绩效改善方向；版纳景洪厂完成定额成本设定初稿 国内橡胶和GMG通过对比找到一级成本科目构成要素的差异；下一步国内橡胶通过推行作业成本管理，建立对标基础，实施对比分析，找到各实业工厂绩效改善点 2011-06 2011-05 国内橡胶基于海南、版纳的成本分类标准，重新梳理欧马成本费用构成，编制统一的成本计算表 GMG进一步细分一级成本科目，对HVC种植园和工厂的直接成本细分固定成本和变动成本 经过4个月不断的实践和探索，国内外实业工厂对标管理的基础逐步形成，对标管理的方法逐步清晰，绩效改善方向逐步聚焦 成果展示 统一各实业工厂直接加工成本分类标准，设定作业定额成本，明确绩效改善方向，为后续推行作业成本管理，建立对标基础，实施对比分析奠定基础 单位：元/吨 国内橡胶各工厂2011年1-7月平均吨直接加工成本 找到各项成本费用构成的差异，确定产生各项成本费用的驱动因素 确定设备效率和人工效率为绩效改善方向 确定干线原料损耗率为绩效改善方向 后续工作的目标 资源合理分配 加强成本控制 加强成本绩效管理 合理地把有限的资源对各项作业进行配置，并对各项作业资源耗费所创造的顾客价值大小进行跟踪的动态分析，尽可能降低必要作业的资源消耗，杜绝不必要作业的资源浪费 一是控制主要价值链活动的成本动因； 二是通过改造和优化主要作业链活动，取得成本竞争优势 将控制、降低成本的角度由以“商品”为中心转移到以“作业”为中心，改变简单、盲目地削减成本。通过对作业的跟踪和动态反映，进行事前、事中、事后的作业链及价值链成本计划/分析，实现企业持续低成本、高效益目标 以国内橡胶实业工厂进行试点，将成本管理深入到作业层次，建立橡胶实业工厂成本对标管理体系，从而达到资源合理分配，降低成本，提高效率的目的 后续工作示例 识别各实业工厂生产作业各项成本费用对比差异的根本原因，剖析绩效改善方向，推进绩效改善 作业成本分类标准 生产作业数据库 作业成本差异分析 单位：元/吨 国内橡胶各工厂生产作业吨动力成本 动力成本 破碎 压皱 造粒 干燥 包装 国内橡胶各工厂生产作业效率指标表 单位：元/吨 破碎作业吨动力成本差异分析 22 13 2 对比差异 动力单价 设备效率 在制作统一的凝标胶或乳标胶生产作业图后，细化生产作业成本费用科目 依据生产作业图，用直接简单的方法，采集各作业数据并计算生产作业的效率 通过分析各工厂生产作业成本的差异，确定价格和效率对差异的影响，识别差异的根本原因 海南Vs.版纳 7 其它 后续主要工作 后续工作包括剖析改善方向、明确改善方案和固化对标管理流程三个阶段 建立对比基础 剖析改善方向 通过对标管理 明确改善方案 固化对标管理流程 项目启动 建立成本分析维度 成本驱动 因素分析 识别生产成本控制点 针对目前提升空间, 明确改善方案 建立成本控制 常规工作管理制度 知识培训 改善方案实施 明确GMG实施计划 后续工作项目人员 项目领导 李超 生产技术组 生产管理：胡荣国 投资管理：李永生 精益管理：李光峰 工厂生产管理：黄宝锦、 刀剑华、冯良功 财务数据组 工厂财务：蒋德明、李舒海、 季磊明 项目经理 金巍 成本分析组 绩效管理：许雪峰、李聘三 负责建立生产作业对比基础，完成生产与财务数据采集流程设计，和定额与实际差异分析 主要负责项目推进工作 负责对标模型的设计与各工厂对比差异分析，并对绩效改善计划进行跟踪 考虑项目的时间需求及内容的多样化，项目1-4阶段分成技术、数据、分析三组进行，各组由跨单元跨部门人员组成 GMG 宋为、Alvin 参与项目，对项目阶段产出物分析，评估GMG实施可行性 后续工作时间框架 在2012年2月，实现海南、版纳和