企业战略与风险管理提纲.docVIP

企业战略管理 战略及企业战略 企业战略：企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验，调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。 企业战略管理的特点： 全局性：从整个企业的生存和发展来考虑、 长期性：着眼于未来、 权变性：可能发生哪些变化，各种变化将对企业形成何种后果，采取哪些应变方案、 政策性：企业战略应该同地区经济发展战略和国家总体经济发展要求相适应，企业战略确定后还要进一步在企业内部阐明企业战略的方针措施保证正确无误的执行、 有限合理性：不完备的信息的基础上还要考虑非理性因素、资源有限性：决策中必须有取舍 （多选）古典战略管理理论研究的角度、方法各不相同，其基本的核心思想可以概括为一下四点:战略基点是企业适应环境的变化，战略目标是获取市场的发展，战略管理手段是资源的配置，战略保证是组织结构适应战略。 P21图 战略管理原则：1适应环境原则2整体最优原则3全程管理原则4全员参与原则5反馈修正原则 第二章 企业外部环境分析 宏观环境分析的目的在于准确地认识当前和未来可以使企业受益的机会或者企业应当回避的威胁，从而令管理者及时采用适应的战略，利用机会获得收益，回避威胁或者减轻其带来的影响。 宏观环境： 政治法律环境 经济环境1.社会经济结构2.经济发展水平3.经济体制4.宏观经济政策（综合性的国家经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策） 社会文化环境 科技环境 硬技术（物质）：新材料、新设备、新工艺 软技术（信息）：体现新技术、新管理思想的方式、方法 行业环境分析 新进入者的威胁 同行业的竞争 替代品的威胁 供应商的讨价还价能力 顾客的讨价还价能力 新进入者的威胁，决定进入障碍高低的主要因素： ①规模经济、②产品差异化优势、③资金需求、④销售渠道、⑤转换成本、⑥与规模经济无关的固有成本优势 同业企业的竞争，影响竞争激烈程度的主要因素： ①同业企业的数量和力量对比 ②行业发展的速度 ③商品差异化程度与用户的转换成本 ④固定成本和库存成本 ⑤行业内生产能力的增加幅度 ⑥退出障碍 替代品的威胁，决定替代品压力大小的主要因素有： ①替代品与现有产品的相对价值或价格比 ②用户转向替代品的转换成本 ③用户使用替代品的欲望 供应商的讨价还价能力，决定因素： ①供应商所在行业的集中度 ②本行业对于供应商的重要性 ③前向一体化的可能性 ④供应商的产品对于本行业的重要性 ⑤产品的差异化程度和转换成本的大小 ⑥供应商产品的可替代程度 顾客的讨价还价能力，影响因素： ①顾客的集中度 ②顾客从供方购买的产品占其成本的比重 ③顾客选择后向一体化的可能性 ④顾客从供方购买的产品的标准化程度和转化成本 ⑤顾客信息的掌握程度 战略群组：行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。 P43图 一般来说，在战略群组图上，战略集团之间相距越近，成员之间的竞争越激烈；统一战略集团内的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个集团中的成员企业。 企业竞争对手的确认： 战略分组 战略分组需要使用一组战略变量，常用的战略变量：规模、纵向联合程度、专攻程度（产品线的宽度）、质量水准、品牌知名度、与母公司的关系等。 移动障碍 可考虑的战略方向：巩固企业所属战略群组中的地位；向另一个市场地位更有利的战略群组发展；创造一个新的战略群组 竞争对手：企业经营行为最直接的影响者和被影响者，这种直接的互动关系决定了竞争对手分析在外部环境分析中的重要性。 竞争对手的能力：（1）核心能力。（2）增长能力。（3）迅速发展的能力（4）适应变化的能力（5）持久耐力 行业的关键成功因素KSFs：指的是那些能影响行业内的公司在市场上成功的因素——特定的战略要素、产品属性、资源、竞争能力以及区分强劲的和较弱的竞争对手的市场成就。 行业关键成功因素的评价矩阵P52P53图 外部因素评价矩阵（EFE矩阵）是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。 竞争态势矩阵（CPM矩阵）用于确认企业的主要竞争对手及其对于该企业的战略地位、特定优势与弱点。 第三章 企业内部环境分析 企业资源类别：有形资源、无形资源与人力资源。 企业能力：是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。 包括:1.研发能力、 2.生产管理能力、 3.营销能力（产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力）、 4.财务能力（筹资能力、资金使用能力和管理能力）、 5.组织管理能力 企业核心能力：也称核心竞争力，是C