烟台啤酒朝日公司管理诊断详解.ppt

烟台啤酒朝日有限公司管理诊断报告 北大纵横管理咨询公司 二00四年六月 导读 项目一阶段计划及工作情况介绍 二阶段工作计划（暂定） 三阶段工作计划 （暂定） 烟台啤酒走过了84年的历史，在啤酒行业激烈整合的今天，企业通过强化管理，一直保持着良好的增长势头， 但随着行业整合步伐的加快，市场竞争越来越激烈的，前景不容乐观。 企业面临着内忧与外患，企业家最关心的两个问题，一是：要以什么样的战略应对外部环境的剧烈变化？ 战略不清晰主要表现 战略投资人对企业的战略要求不清晰 公司近期(1-3年)战略不清晰(成文的战略只规划到2005年) 公司没有中长期(3-10年)战略(中长期战略还只是构想) 公司职能战略不清(组织、营销、生产、人力、财务、采购、研发等) 二是：如何进一步提高管理能力、管理效率，降低成本费用，强化企业竞争力？ (一)、影响管理效率的组织问题 职能与战略不匹配。战略不清晰，职能到底要如何强化不明确。设置职能不部分与战略相关职能专业化分工不足，如市场开发、新产品开发等；同时部分与战略关联度不高的职能很多，后勤等部门(如车队、清欠办、食堂、保安、卫生等) 。 职能定位不清，集权分权不明确，机关到底是职能部门(监督、参谋职能)，还是管理部门(指挥、管理职能)，不清晰，造成部门虚设、层级虚设、职能重叠交叉，造成机构臃肿、人浮于事。部门间相互攀比，造成机构层级职位越设越多。如财务、人力资源、生产技术等部门与营销、工厂各部门。营销培训组织职能错误的放在了市场部。市场部与广告部层级设置不合理。销售分公司缺少科学的层级划分。企管部作为战略支持部门，5 个人中3.5人主要从事网络管理工作。 虚设本部层级，利于加强本部内部协调，对本部间协调不利 因人设岗现象严重。如广告部、办公室、清欠办、车队、生产厂中的部分科级干部等。因只有管理级别一条晋升通道，造成很多因人设岗现象。 权责不匹配。财务部监督职能权责不匹配，企业风险控制变成事后控制。人力资源部晋升管理失效，营销与工厂晋升人员人力部门事后才知道，难于监管，员工晋升与领导关系好坏有较强的关系，人力部门变成了人事部门。人力部门实际只考核机关人员，实质上成为了机关的人力部门。企管部经营计划作得不错，因权责不匹配，但没法执行，如：考核结果还没出来工资已经发完了。计划制定过程失控，计划严重滞后，失去对工作的指导作用。 (二)、影响管理效率的制度问题 越级管理现象严重，制度难以执行。制度失效，造成员工不是按制度工作，而是看领导表情工作，工作中领导指哪就打哪，不指就不打(怕打错了挨批)。 人员流动不足。缺少科学的内部、外部人员流动制度，人员退出机制不灵，造成人员总体素质不能支撑企业发展战略。战略发展空间受限，缺少新的工作机会，员工发展对个人发展空间不足，难以吸引人才留住人才。生产为适应业务波动，人员冗余。 考核失效。工作职责不清，不细化，不量化，考核指标不科学，难操作，造成结果不科学，95分同质化，使考核流于形式；考核权责不对等，无法执行；考核没有与激励挂钩，员工不重视，也是考核失效和原因。 缺少科学的岗位评价，薪资与岗位价值不对等，部分部门考核与奖金未挂钩，奖金与绩效不对等，同工不同酬，干好干坏一个样，干多干少一个样，贡献多少一个样，三个公平中内部不公平问题突出，薪资一定程度上存在大锅饭现象。薪资结构不合理，缺少与激励的对应关系，薪酬激励作用被弱化。 只有管理级别单一晋升通道(部级、科级)，员工发展空间不足。 培训管理制度不完善，缺少培训需求分析。培训组织主要以部门为主，缺少统一管理。在人才流动受限的情况下，应依靠培训来弥补人员素质不足，但实际工作中，对系统的有针对性的培训重视不足。 (三)、影响管理效率的人的问题 人员素质不能满足战略要求。主要表现在结构不合理，有些部门人才过剩，有些部门人才不足。 人员激励不足，主要集中在薪资的内部不公平，以及发展机会不足方面。 观念存在一些问题。 战略问题解决思路 组织效率问题解决思路 解决步骤 下面我们从组织管理和人力资源管理两个层面来分析企业存在的问题 040607 C00 PAGE－* 工作计划 概述 存在的问题 深度分析 企业概况 机遇与挑战 存在的问题 解决思路 组织管理问题 人力资源管理问题 一阶段工作总结 二阶段工作计划 三阶段工作计划 调查问卷分析 问卷交叉分析 第1-2天 07/6-08/6 第3－7天 09/6-13/6 第8-10天 14/6-16/6 第11-16天 17/6-22/6 项目启动 资料搜集 内部研讨 勾画现有组织框架 内部研讨 问卷设计 补充访谈 报告修改、汇报 确定下阶段计划 第22－25天 28/6-1/7 补访 诊断报告框架 问卷发放与回收 内部研讨 第17-21天 23/6-27/6 撰写报告 补访 问卷分析 岗位