主管的理念和角色详解.ppt

心 智 改 造 的 重 要 心 智 改 造 的 重 要 心 智 改 造 的 重 要 心 智 改 造 的 重 要 热忱 热忱 热忱 基 层 的 管 理 艺 术 基 层 的 管 理 艺 术 基 层 的 管 理 艺 术 基 层 的 管 理 艺 术 * * 主管的理念和角色 不是一个人把事做好而是一群人把事做好 很多的主管是因为在基层工作时表现良好,而升为主管,在做部下时工作皆很顺利,但自从做了主管后,更早上班,更晚下班,但却无一件事情做好,身心疲惫,又备受指责,而失去对自已能力的信心.前后判若两人,这是什么原因造成的呢? 不是一个人把事做好而是一群人把事做好 就是忽略了角色的改变.主管不是一個人,而是代表一群人,他应该是使部下把工作做好,不是做好自已的工作,他没有把重点放在如何教导部属把工作做好,也就是没有从技术导向走向管理导向,这是对角色的误认. 你是高成本的工人,还是高效益的主管 有些主管只是名目上的主管,实际上他还是做员工的工作,尽管工作很努力,技术、品质都很好,但只做到了高成本(薪水高) 的工作,每次评估该部门下来皆效果不佳,因为他没有使一群人产生效益. 一个主管的时间、精力有限,无法面面俱到,因此唯有采用重点管理.一般而言,一个单位的资源(人、 事、物)绝大部分(80%)是正常,而其中(20%)是异常的,主管应针对异常(20%)的人、属具、商品来管理(通过报表.资料统计表分析),把20%管好就等于完成大部分的工作了,简单又轻松. 让效益发挥到最大?采用重点管理 消灭个人差异→采用异常管理 人是企业之根源,减少人的异常就是效益的创造,因此主管应利用平时的观察,定期的评估,就销量、绩效、品质、灭失、出勤,做一评估表,较差的员工给予辅导(如下班后的面谈、训练...),尽量让每一员工的差异降至最小,那么该单位的整体绩效就产生了. 无计划勿上班,无检讨勿下班 主管是责任制,而不是上下班制,要做好一天的工作,就从主管开始,提早上班时间,准备和计划当天的工作,让员工一上班就能顺利工作就序,下班后要检讨今天的工作得失,以做明天之依据,因为明天要比今天更好. 人员的运用和余力管理 在销售不好的时候,往往造成人员利用率低,有人力剩余,造成浪费,这是销售不好的致命伤.因此培养每一人员具有第二专长,或利用余力做管理、整顿维护、教育训练工作,避免浪费.更重要的,是要消灭余力产生之因素,是否有因过去的异常而编制人力去正常管理,但异常消失了,可是编制的人力依旧存在,这不是人力的浪费吗? 预防重于管理→预测问题点 主管的功能即如俗语云:『看头看尾』,看头即事前的教育说明,看尾即事后的稽核.在工作前能把一些可能产生问题之处明文化,以减少事中的错误,不必用失败的成本来换取成功的经验. 要找信心和方法,不要找借口和理由 主管的任务是给予该单位信心和方法,而不是去找理由和借口,因为理由和借口无法装箱、打包、出口换汇,一点价值也没有,只有信心和找改善方法才是主管之道. 員工乐意、老板满意、你顺意 主管就是如何创造员工很乐意工作的环境,产生老板满意的目标和效益,而你本身很顺意,这是做主管追求的最高境界. 求变与求新 主管不一定要比部属强,但在接受新知识、新技术、新观念的能力一定要比部属强,在求变(即改善、创造)方面更要有先见之明,不能沉溺过去,墨守成规不求突破. 心智的重要性，越来越受重视。 人会把组织活化、系统效率化，但反过来说，人如水流可载舟亦可覆舟。 团队溃散大部份是因沟通不良，挑战与反应被动，造成理念不合，甚致造成公司失去竞争力，目标高或过程艰难反而不是士气低的主因。 小公司的成长缺系统会有危险。大公司会因人的问题而出现危机。 注重跨部门协调及合作，适当组织调整及整合。 有效运用资源，一切指向运营。 要用虔诚心去做挑战与反应，不做会愧疚及有罪恶感。 好﹗还要更好的动力及努力。 随时都要推动，等到管理阶层惊觉恶化时已太慢。 好的挑战与反映的循环，可形成开放互助、可接纳与自己意见不同、激发创意的文化。 你--就是推动者。你需常常反省你也可能是障碍。 心动才会行动，行动养成习惯，习惯养成性格（文化），性格影响命运（前途）。 热忱使普通人超凡。 乐在其中的人对工作较有兴致，也更有效率。 那些能力较差但比较有热忱之人，常常表现得比能力好却不具备热忱的人为佳。 有热忱使工作变成游戏。 热忱有时候比才能更重要。若二者兼具，则天下无敌。 哪一种人你想与之共事：有热忱的人或是应付了事的人？请注意，其他人的答案也和你一样。 热忱有可能是假装的，但无法维持长久。表现出热忱，则会变得真的乐在其中。 你会渴望许多事情，但唯有你能投注热情之事，才会让你快乐。 如果希望你們的组织欣欣向荣，请先确定主管阶层均具备热忱。 热忱不是靠才能，天分或背景而得，