并购重组后的整合处理技巧解析.pptVIP

S h e n z h e n S t o c k E x c h a n g e 掌门人钱伯斯为兼并活动定了五条“经验法则”：兼并对象必须与思科发展方向相同或角色互补；被兼并公司员工能成为恩科文化的一部分；被兼并公司的长远战略要与思科吻合；企业文化和气质特征与思科接近；地理位置接近思科现有产业点。在并购之后思科则强调并购双方在各个方面的整合。并购后的整合包括人事整合，被并购企业经营政策的调整，制度、运行系统与经营整合等，是并构成败的关键。 S h e n z h e n S t o c k E x c h a n g e （七）混合并购型模式及其对整合策略的影响 混合并购的情况相对复杂，混合并购可以分为管理型混合并购、财务型混合并购、同心圆式混合并购。财务型混合企业向它们所经营的各个部门提供资金，执行控制功能，并且还是财务风险的最终承担者。在这一类的企业中，它潜在的贡献在于内部建立的财务策划方案和控制系统，这些系统通常提高了一般管理工作的职能和管理工作的质量，同时，如果管理人员是称职的，而产品——市场潜力不足，那么，财务混合型企业将通过将内部现金流量从不利的领域中转到从成长性和盈利性的角度看来有吸引力的领域中，因此，这类企业最重要的是财务资源的转移和运用。 S h e n z h e n S t o c k E x c h a n g e 在管理型混合企业中，由于是通过对决策提供管理顾问以及决策间的相互作用，以增加企业提高业绩的潜力，实现经济效益，因此，重点是一般管理资源的转移，这也是管理协向效应的具体表现。管理混合型企业与同心圆式公司不同之处是以一般管理职能与特殊管理职能的区别为基础的。一般来说，同心圆式混合兼并的企业中各活动之间存在特殊管理技能的拓展使用，因此，其资源的转移重相似于横向并购。也有把混合并购模式具体分为：纵横向混合并购模式；技术不相关混合并购模式；控股公司与多样化混合并购模式等。混合并购的典型代表是已经广为人们熟悉的华晨系和德隆系的并购案例。 S h e n z h e n S t o c k E x c h a n g e 三、并购后整合的内容 （一）并购后的战略整合 战略整合包括战略决策组织的一体化及各子系统战略目标、手段、步骤的一体化。它是指并购企业在综合分析目标企业情况后，将目标企业纳入其发展战略内，使目标企业的总资产服从并购企业的总体战略目标及相关安排与调整，从而取得一种战略上的协同效应。 S h e n z h e n S t o c k E x c h a n g e （二）并购后的业务活动整合 业务活动整合是指要联合、调整和协调采购、产品开发、生产、营销、财务等各项职能活动。并购后的企业可以将一些业务活动合并，包括相同的生产线、研究开发活动、分销渠道、促销活动等，同时放弃一些多余的活动，如多余的生产、服务活动，并协调各种业务活动的衔接。从企业并购的动因分析可以看出，并购双方产销活动整合后产生的经营优势和规模效应也是并购企业追求的目的之一。因此，并购完成后的业务活动整合就成为此类并购成功与否的关键。 S h e n z h e n S t o c k E x c h a n g e （三）并购后的管理活动整合 管理活动整合是指并购企业制定规范的、完整的管理制度和法规，替代原有的制度与法规，作为企业成员的行为准则和秩序的保障。一般情况下，并购企业均将优秀的管理制度移植到目标企业，以求与目标企业在管理上的一体化与整合。其实，并购和自创的不同之处，还在于并购企业可以取得一个现有且马上可以利用的管理制度，如果目标企业原有的管理活动良好，并购企业则可大胆拿来坐享其成。台湾统一公司收购美国万哈姆（Wyndham）饼干公司动机之一，就是希望引进该公司良好的配销制度。但是，如果目标企业内部管理混乱，不负所望，并购企业为了达到并购的目的，则会采取措施，将其本身良好的管理程序转移至目标企业，以实现并购的预期效应。 S h e n z h e n S t o c k E x c h a n g e （四）并购后的组织机构整合 随着并购双方业务活动与管理活动的整合，双方的组织机构也会发生变化。并购完成后，并购企业会根据具体情况调整组织机构。并购企业有时把目标企业作为一个相对独立的整体加以管理，有时又可能将目标企业进行分解，并入本企业的相应子系统。在调整组织