标杆房企成本管理模式分析解析.ppt

目录 产品的经济性 产品的经济性 产品的经济性 产品的经济性 各地区公司略有不同 重庆公司将开发类型分为：TOP、A、B、C 每个类型都有对应的材料使用方案 招标管理 多采用总承包模式 发展战略合作伙伴 变更签证 变更最终决策权属于地区总经理 建立目标成本管理体系，对每个项目，都建立对应的目标成本，目标成本将控制项目开发的全过程： 构建成本分类树，建立规范的成本费用科目，统一成本核算口径； 成本估算的原则和程序； 规范目标成本形成的原则和方法，真正落实目标成本的可操作性 注重成本的有效性分析，如果成本的花费能带来产品价值的提升，则认为这个成本是有效的，否则是无效的。通过成本的有效性分析，尽量避免无效成本，将每一分钱都花在刀刃上 模式优点 模式优点 模式缺点 成本核算的精度不够深入，不够精细化，从而使得成本控制的幅度受到限制。 较高的施工管控力 难于发展战略合作关系 组织内部冲突较多 在地产企业所有的模式中，精细化模式对成本管理的专业水平要求最高，除了需要具有开发企业的造价、工程和财务技能之外，还必须具备施工企业的相关技能。 由于中海为施工企业转型而来，其成本管理模式对施工单位控制力较强，很难与施工单位达成长期共赢互利关系，不利于发展优秀施工单位作为长期战略合作关系。 管理跟不上，执行力不够造成制度形同虚设，工作人员以自我为中心，出现内部消耗现象；制度流程的过于复杂化会降低工作效率。 模式缺点 NEXT：万科 品牌化经营 万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以“万科化”的企业文化享誉业内。 中国最大的房地产开发企业 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。 设计、施工等核心工作外包 传统的房地产企业运营模式，以房地产开发和物业管理为主营业务 生产标准化 易于产业化，降低成本、提高效率 造价管理 产品经济性 招标管理 变更签证管理 预结算管理 综合成本体系 成本信息化 成本软件 信息月报 成本数据库 目标成本 动态成本 责任成本 综合成本 万科成本管理的实践 价值维度 家庭生命周期 细分指标 详细描述 房屋价值需求 社会新锐 青年之家 业主年龄、是否父母（老人）同住 年龄25-34岁的青年或青年伴侣（无孩子、无父母） 满足青年对房屋的诉求 青年持家 年龄25-34岁或者已经结婚的青年+父母（老人） 以青年为主，同时兼顾老人的需求 望子成龙 小太阳 孩子年龄，是否和父母（老人）同住 0-11岁小孩+业主 以孩子为导向，重点在满足孩子成长需求 后小太阳 12-17岁小孩+业主 孩子长大，家庭重心稍偏向父母，但重点还是孩子 三代孩子 老人+业主+18岁以下孩子 三核心家庭，对房屋细化需求最多 健康养老 老人一二三代 有老人家庭的直系代数 （准）空巢中年或老年、老人+中年夫妻、老人+中年夫妻+18岁以上孩子 监顾中年和老人的双重需求 富贵之家 富贵之家 家庭年收入 收入（包括教育、职务等资源）远高于其他家庭的家庭 身份和地位的彰显 经济务实 务实之家 家庭年收 收入（包括教育、职务等资源）远低于其他家庭的家庭 满足栖居的基本需求 中年之家 业主和子女年龄 中年夫妇+18-24岁的孩子 兼顾中年和青年孩子的双重需求 产品配比方案表 方案一 　 产品类型 容积率 面积比例 户型区间 社会新锐 青年之家 　 　 　 　 青年持家 　 　 　 　 望子成龙 小太阳 　 　 　 　 后小太阳 　 　 　 　 三代孩子 　 　 　 　 健康养老 老人1、2、3代 　 　 　 　 富贵之家 富贵之家1 　 　 　 　 富贵之家2 　 　 　 　 经济务实 　 　 　 　 方案二 …… 　 　 　 　 产品配比对比表 产品构成 产品比例构成 方案一 方案二 方案三 方案四 方案五 总容积率 　 　 　 　 　 财务指标比较 综合单方成本 　 　 　 　 　 单方净利润 　 　 　 　 　 项目净利润 　 　 　 　 　 项目IRR 　 　 　 　 　 市场机会比较 销售速度评价 　 　 　 　 　 价格空间评价 　 　 　 　 　 直接竞争评价 　 　 　 　 　 产品创新评价 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 开发节奏比较 开发速度评价 　 　 　 　 　 首期开盘时间评价 　 　 　 　 　 现金流评价 　 　 　 　 　 目标成本管理 动态成本管理要求 即时记录 决策、合同、变更 、结算 系统分解 各科目、各部门 动态预测 待发生成本、预计未来 复审核对 成本、财务定期核对 及时