导入六标准差的最佳策略摘要.pptVIP

* 导入六标准偏差的最佳策略 * 大纲 前言～企业的障碍与瓶颈 如何推行六标准偏差 六标准偏差的谬误 导入六标准偏差的成功关键因素 制造业应用实例 服务业应用实例 结论 * 企业到底遇到了哪些障碍与瓶颈 企业的障碍与瓶颈 企业愿景障碍：仅有5%员工了解企业营运目标 员工学习障碍：85%经营团队每月仅投入一个小时讨论策略 财务障碍：60%的公司没有将预算与策略链接 人力资源障碍：仅有25%管理者与作业者的奖金与策略连结 * 企业为何无法达成预期的目标 公司长短期目标未能展开到以流程为核心的跨部门改善项目，并有效结合教育训练与财务绩效 跨部门的质量问题成为管理的盲点 跨部门团队运作困难 问题解决与绩效评核脱钩，解决意愿低落 * 企业为何无法达成预期的目标(续) 知道问题所在却苦于缺乏人力与必要的资源 知道问题所在但缺少有效的解决方法与技术 未能找到根本要因(缺乏实证)，所以问题重复发生 缺乏持续改善的运作机制 * 六标准偏差的效益 台湾福特汽车(Ford)2002年6σ专案省下将近9百万美金 永光化学自2000年导入6σ到2002年资源投入2千7百万(主要为专职人员薪资，人力投入715人/月)，改善件数286件，效益1亿9仟多万 远东纺织导入6σ第一年的6个项目便带来ROI(投资报酬率) 800%的效益 台湾杜邦导入6σ第一年便可轻松回收期初的投资 * Six Sigma 的利益 (Million Dollars) Cost Profit 1996 1997 1998 1999 2000 3,000 600 2,520 520 1,200 450 700 400 240 200 General Electric Before After (1988) (1993) COPQ 30% 7% DPMO 104,000 9000 Scrap $3.0M $0.3M Yield 84.3% 98.9% Cycle Time (Week) 11 4 Inventory Cost $3.9M $1.1M Texas Instruments * 如何推行六标准偏差 * Six Sigma启始查核表 我们的企业此时此刻是否适合推行Six Sigma活动？ 问 项 是 否 经由企业的定位、愿景及展开的经营策略中，Six Sigma是否成为策略的要项？ □ □ 在国际竞争中，客户是否明确要求提供具体能力指标的需求？ □ □ 企业已塑造全面积极转型阶段，以提升竞争力？ □ □ 依据财务、文化需求，此刻是否符合改变关键业务需求？ □ □ 我们的企业现况已具备导入Six Sigma的系统化架构？ □ □ 我们目前的管理系统与流程，具备长期持续不断改善的能力吗？ □ □ 我们已知目前客户的需求，可具体指出并清楚现况基准？ □ □ * 如何推动 Six Sigma 由上而下逐步建立6σ的观念 成立推动组织并有效结合HR 进行一波波的绿带训练 建立以6σ工具为主的沟通方式 建立6σ的工作环境 培养黑带团队 以自己的黑带培训现场作业人员 以自己的黑带持续培训绿带 改变企业文化成为一个6σ的公司 * Six Sigma 项目执行导揽 Customer Business Objective Project Selection Champion BB MBB Define Measure Analysis Improve Control * DMAIC应用的工具 定义 量测 分析 改善 控制 应用工具 确认商机 界定顾客要求 专案选择与计划 明确项目 评估量测系统 确定目前的标准偏差水平 设定改善目标 确定可能原因 证实潜在原因 确定关键的少数 规划最佳模型 建立最佳模型 确定控制能力 建立控制计划 连接至管理系统 Capability VOC GRR (Y) Hypothesis Control Chart VOB Benchmarking Regression Control Plan Audit GRR (x) ANOVA Pareto Pilot Test Updated Process Map Process Map Project Team COPQ 定义项目 控制计划 确认本质原因 和最优化模型 分析潜在原因 量测绩效 Screen DOE Updated FMEA CauseEffect MSA Cost/ Benefit Analysis Logic Tree FMEA * Six Sigma 切入点 企业转型 当企业工作模式有了重大改变。 企业策略 改善企业的关键策略或营运弱点。 解决问题