地产绩效方案摘要.ppt

保密文件 版权所有 永泰地产人力资源管理咨询项目绩效与薪酬管理报告（第三阶段） 正略钧策设计的永泰地产绩效管理体系基于以下三个目的 针对管理诊断出的永泰地产在绩效管理方面存在的问题，将分别采取如下解决思路 绩效管理方案 部门及个人的绩效指标是公司关键业绩指标的分解，也是部门及个人计划的目标及完成情况的评价指标 永泰地产2007年度公司经营计划目标（公司级KPI） 在公司级KPI的基础之上，结合部门职责制定部门/项目公司KPI，该指标同时成为部门/项目公司负责人的KPI 公司级KPI的分解 关键业绩指标可分为定量指标与定性指标 定量KPI的示意 定量KPI考核举例 对定性KPI考核指标采取分级描述法 分级描述法举例：四级描述 在对岗位的绩效考核中，各层面的关注点是不同的 除了业绩指标外，岗位指标体系还包括能力态度指标 能力态度指标是对KPI考核指标的补充，根据层级和序列的不同，选取相应的能力态度指标，采用同定性KPI类似的等级描述法进行考核 绩效指标的确定是一个上下级充分沟通的过程 绩效管理方案 正略钧策建议永泰地产建立三级考核关系 正略钧策建议建立层层传递的考核关系 绩效管理方案 在对组织的考核中，对项目公司及职能部门的考核关注点及周期有所不同 对不同人员有着不同的考核指标、指标权重和考核周期 绩效管理方案 绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节 通过绩效沟通与绩效反馈，不断改进绩效目标，提升员工绩效与组织绩效 为保证考核结果的公正性，要建立起考核的申诉机制 绩效管理方案 政略钧策建议对永泰地产绩效考核结果实行强制分布 并将个人绩效考核结果与部门的绩效考核结果结合起来，以鼓励优秀的团队 通过绩效结果的应用，激励员工为实现公司的目标而努力 年度考核结果应用于员工岗位工资级别的调整 年度考核结果应用于员工工作岗位的调整 考核结果应用于员工培训和职业生涯发展 正略钧策建议成立绩效管理委员会，对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理 北京公司成立以人力资源部为主要负责部门的绩效管理执行小组，协助各部门开展绩效考核工作，并对各项目公司的绩效考核工作进行指导和监督 岗位工资 绩效工资 奖金 绩效考核结果的运用 薪酬的发放 培训发展 竞聘晋升 末位淘汰 B级 维持不变 连续两年 A级 晋升一档 S级 晋升一档 C级 降低一档 员工晋升 对年终绩效考核成绩在A级（含A级）以上的员工，人事部门（人力资源部）根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公司绩效管理委员会决策。 工作调动 根据员工年度考核结果,对于考核等级为末级(不合格)的员工,公司可考虑调整岗位、待岗一年或依法解除劳动合同。 如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内向部门负责人提出工作调动申请。 辞退 对于年度考核等级连续两年为末级的员工，或待岗一年仍无法上岗的员工，公司有权选择依法解除劳动合同。 1 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 退出 培训发展 内部转岗 培训发展 低 符合要求 高 高 符合要求 低 能力和态度(投入指标) 绩效评估矩阵 工作业绩 (产出指标) 主任：公司总经理 成员： 公司副经理、总经理助理 负责提出年度绩效考核总体要求，负责组织召开绩效管理委员会会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认 对年度考核结果及相应措施进行审批确认 指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施； 对绩效管理体系提出完善和修改建议； 对绩效管理委员会会议或扩大会议有关讨论事项进行表决 绩效管理委员会 负责贯彻落实绩效管理委员会决议精神 协助绩效管理委员会组长开展工作 对绩效考核过程中出现的问题及时解决 向绩效管理委员会汇报绩效考核结果 执行副主任： 人力资源主管副总 绩效管理执行小组： 人力资源部、总经办 为绩效管理提供政策和方法支持 组织公司绩效管理体系运作 负责收集整理各部门考核结果并统一备案 根据绩效管理小组指示不断完善绩效管理体系 永泰地产人力资源咨询项目-第三阶段报告 保密文件、版权所有 2007年1月15日 第*页 （原新华信管理咨询） 通过规范化的绩效目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。 保证企业战略 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的 有效管理手段 有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。 考核结果应用 绩效沟