第八章公司层战略(下摘要.ppt

第八章：公司层战略（下） 多元化、收购和内部创业 案例：泰科国际公司 泰科(Tyco)国际公司是过去10年成长迅速的神奇故事之一。1992年，丹尼斯·柯兹洛夫斯基出任该公司CEO，在他的领导下，泰科公司的销售额从1992年的31亿美元增加到2001年的380亿美元，税后利润大约51．2亿美元。这种增长大部分来自收购，收购把泰科带入范围多样的业务，包括医疗产品供应、安全设备、电子元器件、塑料、金融服务以及远程通讯等。在1996--2001年间泰科公司花了450亿美元的现金(大部分通过举债筹集)和股票购买了100家以上的企业。随着收购刺激增长，泰科在1996--2001年间的销售收入每年增长35％。 泰科的成功是持续应用多元化业务模式的结果。首先，虽然该企业是多元化的，但是，它力求达到在参与竞争的各产业中的 案例：泰科国际公司 临界规模(eriticalmass)。通过收购，它成了美国安全系统、基本医疗供应以及电子元器件最大的供应商之一。实际上，它把自己看成是运用收购来合并零散型产业，以达到规模经济的企业，这赋予它超过小型竞争对手的、以成本为基础的优势。其次，该企业从不进行恶意收购，因为那种收购的代价过于昂贵，而且可能造成被收购企业经理心情不畅。最后，泰科公司有意识地挑选一些企业，这些企业生产具有强有力的市场特许权的基本产品，而近年来相对来说又比同行们绩效低下。泰科的管理班子认为，这种情况表明那些企业存在着很大的改进余地。一旦泰科识别出了潜在的目标，它就接近管理人员来弄清他们是否愿意支持出售该企业。如果他们表达出有意支持收购，泰科就派出独立的审计 案例：泰科国际公司 团队对目标企业的账簿进行仔细的审计，找出提高绩效的潜力。如果目标企业具有潜力，泰科公司就正式进行投标。作为投标的先决条件，在正常情况下， 目标企业的高层经理同意辞去职务(付给大量的解雇费)。通常泰科公司从下面第二层或第三层的经理中挑选出有前途的人员来接替他们。 一旦完成了收购，泰科公司就着手提高收购来的单位的绩效。通常会削减多余的产能，大量压缩企业的一般管理费用，卖掉没有利润的生产线，将销售人员与泰科公司内部相似的营运单位合并以达到规模经济，并减少员工人数。例如，1999年泰科公司以价值120亿美元的泰科股票收购了世界上最大的电子元器件制造商AMP公司。在几个月的时间内，泰科就确定，通过在2002年之前关闭没有利润的工厂，减少职工人数8000人，就能 案例：泰科国际公司 实现将近10亿美元的成本节约。平均说来，泰科公司在收购后实现的成本节约占目标企业收入的11％。 除了从新收购的企业挤出多余的成本之外，还要调动被收购单位员工的积极性来增加赢利能力。在泰科公司，任何人只有在年度净收益增长超过10％时，才能得到奖金。然而，奖金会随着超过最低限度增长的每一份增量而迅速攀升，对于高层经理是上不封顶的。在最佳的年份，高层经理收到的奖金数倍于他们的薪水，工厂这一层的主管能够收到的现金和股票期权的奖励高达其薪水的40％，计时工人 能够收到2-3周的额外工资。 泰科的公司结构也是非常精益型的。总部仅有70名员工，大部分集中处理纳税和法律事务。柯兹洛夫斯基同被管理的营运 案例：泰科国际公司 单位保持距离。来年的绩效目标通过高层经理与营运单位管理人员之间的谈判来设定。一旦目标设定，只要营运单位的经理们能够达到或超过他们的目标，他们就享有充分的自主权。 在1998—2001年间的大部分时间里，尽管 泰科公司的记录给人留下深刻的印象，但是股 票价格的表现低于一般市场。投资者对股票价 格实行了多元化折扣(diversificationdiscount)， 这是由于泰科公司财务账户的复杂性以及个别 营运单位赢利能力方面缺乏透明而使他们感到 气馁。1999年，泰科公司成了分析家批评的靶 子，他们指控该企业不恰当的会计方法。可 是，证券交易委员会随后的调查证明泰科公司 是清白的。尽管如此，批评还在继续。2001年 末，该企业遭到新一轮批评家的攻击， 案例：泰科国际公司 他们说 泰科系统地夸大了自己的赢利能力，使其绩效 看上去比实际情况要好。根据这种批评，泰科 所收购的几家企业的管理人员在交易完成前的 几个月里都人为地降低了他们企业的赢利能 力。这是通过列支许多费用、减少销售量和增 加开支来达到目的的。因此，在收购结束之后 的第一季度或两个季度中，随着销售量和利润 率突然增加，泰科公司的经营绩效就像安上了 弹簧。他们还争论说，泰科公司为一些收购筹 集资金而承担的债务，在2002年初已经达到 230亿美元，使企业融资过度，一旦出现现金 流短缺，经营。情况