第六章组织职能摘要.ppt

组织的形式（结果） Organization——组织工作的结果，组织结构图 第六章 习题 1）工作能力 管理者的能力 被管理者的能力 2）工作内容与性质 管理者所处层次 下属工作的相似性 计划是否完善 非管理工作量 影响管理幅度因素：（一般认为） 3）工作条件 助手配备如何 下属工作岗位的地理分布 掌握信息的手段 4）工作环境 是否稳定 管理层次 一个组织所设的行政指挥机构层面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要的传送层级。 管理层次与组织规模成正比 在组织规模一定的条件下， 管理层次与管理幅度成反比 一个组织设置几个管理层次要受组织规模和管理幅度的影响 8 64 512 4096 幅度8 层次4 管理人员数 585 干群比 （1：7） 16 256 4096 幅度16 层次3 管理人员数 273 干群比 （1：15） 扁 平 化 趋 势 例：总人数5460 4 16 64 256 1024 4096 幅度4 层次6 管理人员数 1365 干群比 （1：3） 2）关于部门的划分 横向分工是根据工作内容不同的标准，将组织活动分解成不同岗位和部门的任务。横向分工的结果是部门的设置，即部门化。 纵向分工是根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。纵向分工的结果是管理权限的分配（即相对集中或分散）。 ◆因事设职和因人设职相结合的原则 既要求确保“事事有人做”，又要使得“人尽其能、人尽其用”。 部门划分的基本原则 ◆分工与协作相结合的原则 ◆精简高效的原则 组织结构与人员应力求高效、精简、降低管理成本。 组织结构中的各部门及个人，既有明确的分工，又必须在实现组织目标过程中充分协作，做到“目标高于一切”。过度分工会造成管理机构增加，协调量大而复杂，反而使效率下降。 ◆命令统一原则 “第一把手”与领导班子 “一个声音”与分工负责 命令统一与适度分权 ◆权责对等原则 职、责、权、利与知识-能力相一致 个人应得利益 = × 业绩 职 责 能 力 知 识 权 最 高 权 力 机 构 决策 机构 执行 机构 结果 监 督 机 构 反馈信息 ◆执行与监督分离的原则 如下图所示： 组织结构应既有相对的稳定性又有不断适应环境变化的灵活性，即具有一定弹性。 ◆弹性原则 ◆人数部门化 按人数的多少来划分部门，这种有逐渐被淘汰的趋势。 ◆时间部门化 按时间划分部门，通常适用于最基层组织。 部门划分方法 ◆职能部门化 是以组织的主要职能为基础设立部门，凡同一性质的工作都放在一个部门，由该部门全权负责该项职能的执行。 ◆区域部门化 根据地理因素来设置管理部门，把不同地区的业务和职责划归不同部门全权负责。 ◆产品部门化 根据产品及产品系列来划分部门，多角化经营的大企业经常采用。 ◆顾客部门化 按照自己所服务的顾客来划分部门。 ◆生产过程部门化 按工作程序来划分部门 表现在： A、“一事无二管”——主要指时间上不重叠和范围上不重叠 B、避免“政出多门” 3）职权的划分 ◆部门的职能互不重叠（无重叠） 某公司按以下方式组织，它有（1）一个总经理；（2）一个主管财务的副总经理；（3）一个主管营销的副总经理；（4）一个主管人力资源的副总经理，试问该公司组织按（ ） A、企业职能划分部门 B、制造过程划分部门C、顾客划分部门 D、区域划分部门 环境不确定性的评估 环境的复杂性 低 高 高 低 环境的不确定性 简单 复杂 稳定 不稳定 低不确定：外部环境要素少且相似；要素不变或变化很小 低中度不确定：外部环境要素多且不相似；要素不变或变化很小 高中度不确定：外部环境要素少且相似；要素常变化且可预测 高不确定：大量不相似的要素；要素常变化且不可预测 能举出例子吗？见下页 环境不确定性举例 环境的复杂性 低 高 高 低 环境的不确定性 简单 复杂 稳定 不稳定 低不确定 如：食品加工 企业 低中度不确定： 如：大学、家庭用品企业、化学公司、保险公司 高中度不确定： 如：时装、玩具 企业等 高不确定： 如：电子、电讯、通讯企业、航空公司 不确定环境下的组织设计 环境的复杂性 低 高 高 低 环境的变化 简单 复杂 稳定 不稳定 低不确定： 功能性组织 （简单结构） 低中度不确定：市场取向组织 （事业部结构） 高中度不确定： 功能性组织 （直线结构） 高不确定： 市场取向组织 （矩阵结构） 创 业 聚 合