HR规划、招聘与配置-进入HRM新世界要点.ppt

有人认为HR部门是一个成本中心，并压缩成本开支，强调培训等，花了多少钱，并没有看效果，作为HR部门可从下列几个方面评价： ─平均指标：包括人均HR部门人员数；人均培训费用、每位新员工招聘成本、人均绩效奖金、填补空缺的平均天数。 ─声誉指标：员工观点、社区观点、部门观点、主管观点──对HR计划认可程度。 ─其他项目：如回答咨询的速度、合作性、中立性；主动性与创造性是否提供了创造性的HR政策。 二、招聘－看似简单实际复杂的过程 2.1 招聘过程管理 招前准备 招 聘 录 用 JA: 工作行为 个人特征 HRP: 数量 类型 等级 时间 要求 运用恰当招聘 渠道瞄准目标 劳动力市场，初选有兴趣员工 严格、规范、 全面考察： 测试、面试、 背景调查 介绍政策、 规定、待遇、 文化、技能 培训 上岗 观察 表现 绩效 评估 反馈招聘质量 影响有效招聘方法的因素有哪些：劳动力市场、工作空缺类型、组织特征等，卓有成效招聘是申请人数量、质量、组织的遴选技术和员工保持政策共同作用结果。 制定策略应牢记四个基本问题：（1）开展招聘工作的目标是什么？（2）要招什么样的员工？（3）需要申请人接收到什么样的信息？（4）这些信息怎样才能最好地传达给申请人？ 招聘意义所在： ─企业生存与发展，所招人可能是明天的高级主管， 好则兴，坏则败。 ─员工素质重组、文化重组的机会。 ─影响生产经营的数量与质量。 ─对组织重要，对员工更重要。 为什么要招聘：新业务的开展;现存职位空缺；现业务扩大；改善员工队伍结构。招聘中仅强调胜任工作岗位是不够的，还要强调其发展潜力，不断培训对环境，对组织的适应性。 增强招聘人员的影响力。 ─“窗口人员”，至关重要，有研究显示：招聘人员的个人风度是否优雅、知识是否丰富，办事作风是否干练等特殊因素直接影响着申请人对组织感受与评价；通过团队而非个人产生影响等；避免产生错误行为很重要，多一点专业知识面很重要。 ─有效的招聘组常有：HR人员、直线经验、拟招岗位同事及下属。 ─培训：招聘前应对招聘人员进行培训，重点放在高水平的人际关系沟通，对公司热心程度、对公司了解等，研究表明，大部分人没接受培训。 真实工作预览─客观公正地反映公司状况。 ─通过什么招聘员工：通过小册子、录像带、光盘、广告和面谈等方式向申请人，提供奖励、工作条件、职业前景、技能训练、自助餐厅、住房优惠贷款、挑战性、企业文化等方面的项目；诱发其积极性。1997年USA做的一项调查显示，越来越多的企业采取工资以外其他报酬形式来吸引求职者。40％的雇主依靠红利而不是高工资；20％采取股票选择权。研究表明：“免疫力”说法没有根据，有关工作性质的的人事决策是考虑的主流。 ─招聘的优点：让申请人判断是否与公司匹配；哪些可以期望，哪些不可以期望；有思想准备、日后不回避难题，使组织可信。 不要忽视招募过程环节 申请书、个人简历应在规定时间交给招聘部门，以免丢失；记录下招聘中重要活动；及时地做出书面或电话或其他方式的回答；就业条件讨价还价就以公布招聘条件为依据；没接受的申请者资料应保存一段时间。 招聘评价指标体系 HR规划、招聘与配置－进入HRM新世界 一、HR规划（HRP） 1.1 若干基本问题 可通过劳动力市场获取竞争优势，把握三个关键点：一是须对企业现有HR状况、雇员存量的优势、劣势有一清醒认识；二是须制定企业未来发展方向的规划，并明确目前的HR与未来的HR关系；三是若有差距，应有一套计划，过剩时应裁减计划；短缺时应有招募计划。HR M始终在需求与供给之间中长期与短期之间进行动态平衡。（人力招聘） HRP实质：决定组织的发展方向，并以此为基础确定需什么样的HR来实现高层管理者确定目标。 HRM在创造价值吧？ 看它是否与组织结构、管理理念、企业文化、市场定位与专家方式相适应。对于劳动力易短缺劳动力密集型企业，HRM应在招聘、员工保持起重要作用；对员工过剩的传统制造业，应在强化公平的内部激励机制和保持最有价值员工上起重要作用；对强调企业文化的企业，应强调沟通与奖励员工对客户服务方面。 HRP的质量与精确性：取决于决策者对企业战略目标的明确程度、组织结构、财务预算、生产计划、HR部门本身的分析。 HRP重要性： －外部环境在变化：如国家退休年龄政策、观念变化影响流动性、技术上的变化（成员或培训）。 －组织内常出现职位空缺现象：小企业可到时补上，但大企业因分工细，新员工适应期长、空额数量多，应先做HRP。 －若匆忙招聘大量员工：易降低标准，若招很多单身或易迁徒年轻员工，又易流动，所以应进行HRP。 －规划有助于减小未来的不确定性，没有计划，HR活动就是一个大杂会。没有规划与计划，企业目标易被遗忘，就不明确干啥。 －优化人员结构 －营造新的企业文化