3章工作动机详解.ppt

组织行为管理 高度定律 你站立的高度,决定了你的眼界,你的眼界决定你的修为,如其万人抗洪救灾,莫如你有神通让天不下雨,或让渠道泄洪更畅快,如其逃避有毒空气,莫如你瞬速的关掉毒源再请进空气,看到么,从高处从源头就这么高效而简单。 你辛苦做一辈子做农民,莫如你做一天的科学家成绩贡献大,所以你在产业链源头与核心环节上的投入与努力，可能远比你在下游末节上要成功得多。 一切方面你能让自己站得更高吗？ 3章 工作动机 本章要点 。需要层次论、ERG理论和成就动机论 。双因素理论 。期望理论与强化理论 。多维动机模型 薪酬制度 工作再设计和事业管理 对于在全球化道路上高歌猛进的联想公司而言，用合适的薪酬留住人才，尤其是原IBM个人电脑部门(PC)员工，无疑十分关键。 联想收购IBM PC之后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竞，双方的收入相差太大。据了解，联想的策略是原IBM员工的薪酬在3年内(至2008年)不变。据原IBM的员工透露，以基本工资计(不加奖金、员工福利与员工期bX)，IBM员工的收入7倍于联想员工的收入。 显然，三年之内，联想必须完成两件事：一是制定一套完整的薪酬方案，这套方案既要满足联想员工，又要满足原IBM员工；二是让联想集团现在的两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡。 联想并购IBM Pc后的薪酬可分为两个部分：一个是临时措施，在并购整合这一特殊期间的保留计划中体现；另一个就是在未来，全公司统一的薪酬系统。两套薪酬体系之间有一个过渡期。 联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上(或对原联想员工)，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体系上(或对原IBM员工)，降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，所有联想员工实现薪酬一体化。 固定工资指基本工资，可变工资指奖金。原来的联想属创业型公司，业绩导向，奖金比例高；而IBM是成熟的公司，薪酬稳定，主要是固定收入。而包括企业年金在内的社会福利、员工期权等则主要按在公司工作的年限、为公司作出的贡献、在公司所担任的职务分配。自2004年之后，联想取消全员持股制度，仅向那些对联想有较大贡献的员工分配期权。 薪酬一直是员工工作的主要动机。一般而言，薪酬的公平性比薪酬的绝对值更能影响员工的工作积极性。联想并购IBM PC后，薪酬问题就成为了激励员工的关键之一。本章首先介绍流行的动机理论，接着展示作者的多维动机模型，最后着重论述激发工作动机的制度安排，如薪酬制度、工作再设计和事业管理。 薪酬是员工工作的主要动机。 薪酬的公平性比薪酬的绝对值更能影响员工的工作积极性。 联想并购IBM PC后，薪酬问题就成为了激励员工的关键之一。 第1节 动机理论 动机是推动、引导、维持个体行为的内部生理、心理因素的总和。 一个才华横溢的人如果没有较强的工作动机(以及相应的工作环境与机会)，就会一事无成。 一、经典动机理论 研究动机，提出了数个动机理论，下面逐一简要介绍。 (一)需要理论 需要理论是最传统的动机理论。 1．需要层次论。 马斯洛把人的需要分成生理、安全、社会、尊重．自我实现五种从低级到高级的基本需要。 可惜的是，研究既没有证明需要类型的正确性，更没有证明需要结构的正确性(见表3—1，媒体链接3—1)。 华通公司：吃好住好才能工作好 创建于1986年的华通机电集团公司是国内最大的高低压电器、成套电气、仪器仪表、输变电设备等机电产品制造商之一，拥有20多家控参股企业、600多家销售公司、20多个海外机构。现有员工2 60O多人，总资产8．7亿元，跻身于“全国民营企业500强”、“中国机械工业企业核心竞争力100强企业”、‘‘浙江省百强企业”之列。 华通机电集团作为一家国内知名的大型企业，最看重的核心价值是什么?集团董事长李成文认为，人是企业之本。 一个企业只有确立‘‘以人为本”的经营理念，通过公平、客观的竞争制度，让优秀人才脱颖而出，才能创“百年老店”，成为国际一流企业。因此，“以人为本”就是华通的核心企业理念。 在这一核心企业理念的指导下，华通形成了具有“以人为本’’特色的企业文化，并提出“华通不仅是一所学校，更是一个温暖的家”。“学校”，就是营造一种校园文化，提高全体员工的文化理论水平，培训员工的岗位操作技能，强化员工管理企业的能力，促使在职员工成为能独当一面的有用之才，并把能力转化为生产力。 “家”就是在企业内营造一种大家庭文化，只要是华通企业的员工，不分贫富高低，一视同仁，在生活上相互关心爱护，工作上相互学习勉励。 企业为了解除员工的后顾之忧，使员工得以“安居乐业”，早在1996年创立之初，就为全体员工投了意外伤害保险。 随着公司效益的不断提高，2004年6月，公司又为全体员工参加了养老保险。 这两份保险彻底解除了员工的后顾之忧。