2领导者的角色详解.ppt

鴻海的執行力，也彰顯在鴻海的決策速度上，郭台銘不時興民主這套運作模式，不過他仍會傾聽許多來自四面八方的意見，開會時，他會與幾位重要幹部，依經驗、大環境的情勢變化做出判斷，決策能力快人一等。  早期鴻海的員工幾乎都念茲在心的訓示:要把自動化、效率化的生產管理發揮到極致，硬把成本控制到最低，才有錢可賺。 怎樣才是成功的領導?講一句實在話,我不曉得。但我可以告訴你怎樣是不成功的領導：不身先士卒的領導、朝九晚五的領導、遇事情推諉的領導、希望討好每個人的領導、賞罰不分明的領導。 身先士卒是領導統御的訣竅。最困難的我就自己先跳下去。 領導就是一個實踐與實驗的戰爭,所有經驗的累積。 必須注重大公無私的原則： 1.讓員工能切身感受到領導者與他們站同一陣線上。 2.組織內部也必須建立合理的倫理標準，讓全體人員能在領導者一聲令下，立刻匯集所有力量，共同創造更大的價值。 領導者也要能和跟隨者分享利益，給予適當的獎勵，如此才能維持組織的良好運作。 往往表現得非常友好，對部屬表現關心與愛護，會與部屬保持良久互動，相處模式比較像合作的型態 在「對待」與「被對待」的方式上，以謹慎的態度維持 在與所屬互動時，會重視和傾聽其心聲，感謝其提供的看法，適時表達尊重的態度 提供必要的資源與支援，協助部屬排除障礙，讓他們能充分發揮所長，全力衝刺 著重在塑造一個支持的環境，讓部屬盡其所能為組織創造績效 往往主動與下屬商討工作任務，徵求下屬的意見和建議，共同面對問題，找出解決方法，並合力完成。 員工若能參與決策並設定自己的工作目標，將產生更高的認同感與向心力，從而賣力達成組織的目標。 重點在引導所屬設定高目標 激發眾人創意 形成較好的評估與提案 最後能凝聚共識，一齊朝著明確的方向努力 日本「經營之神」松下電器的創辦人─松下幸之助 他自認能力不好，身體又差，20歲罹患肺結核，40歲前常常臥病在床 運用向部屬求助的領導方式，請求部屬支持他的領導，並提供經營的智慧 他常對部屬說：「我做不到，但我知道你能！」他認為經營者必須兼任端茶的工作 應隨時胸懷謙遜之心，對努力盡責的員工抱持感激之情 只要心存感激，行為上必能自然的流露，如此當然會使員工振奮，更加努力工作 松下幸之助的領導哲學，充分表達了「柔性管理」的精髓，也是參與型領導中最值得珍視的領導經驗之一 目標是反映價值的具體指標，而成就感是近代人重視的價值與目標 價值型領導往往把目標訂得很高，並期望員工有更高的績效表現 鴻海董事長郭台銘認為「公司要快速發展，必須具備『製造產品』和『製造人才』的雙重功能。」鴻海公司在強化模具製造能力時，就與許多學校建教合作，以培養沖壓、塑膠射出等人才並期望員工有更高的績效表現 郭台銘發展出一套「良禽擇木」的思考原則 認為人才在思考什麼樣的企業才是最佳舞臺，可提供發揮的空間時，應該從「信任－機會－培育－福利待遇」的過程來決定 當員工有100人時，領導者要站在員工的最前面，以命令的口吻指揮部屬工作 專制型 當員工增加到1千人時，領導者必須站在員工的中間，誠懇的請求員工鼎力相助 參與型 當員工達到1萬人時，領導者只要站在員工後面，心存感激即可 支持型 當員工達到5萬或10萬人時，除了心存感激還不夠，必須雙手合十，以虔誠之心來領導他們 價值型 成效好的領導者不會光仰賴一種領導風格，而會因時期、職務、任務、環境而調整 領導者角色 執行一些法定或社交或象徵任務。可能成為人民或跟隨者精神的寄託，其一舉一動都有示範效果，並可能在關鍵時刻發揮影響 例如英國女皇、日本天皇、泰國國王 15：09 02：35 02:35 15:09 代表組織將重要的訊息傳達給外界，以爭取了解、認同與資源。 領導者必須為組織思考未來方向、願景與策略，因此也是組織的創新者。 不管有多少的幕僚和專家提供意見或建議，最後仍必須由領導者訂定決策機制，並依據其判斷下達最後決定 領導者須對其所領導的人、團隊或組織的表現負責。 領導者訂出目標願景，不見得大家都能立刻全心接納，因此領導者必須致力推銷願景，爭取認同，如此才能群策群力 領導者必須依據訂定的方向、願景、策略，將資源作適度分配以達成目標 領導者不能為求表面公平，而採取齊頭式的分配，應根據重點分配資源，以達成目標策略 面對各方利益衝突，領導者必須透過協調談判來化解衝突，進而凝聚眾力 組織面對重大危機時，往往只有領導者可運用其權責、影響力與資源來進行因應對策，帶動組織的變革 * * * 支持型領導 魅力型領導 專制型領導 參與型領導 價值型領導 「情人眼裡出西施」 總帶有強烈的情感吸引力 因此魅力型領導並不倚賴正式組織的權力，而是領導者與跟隨者的認知與志願 05：47 05:47 通常是時勢造英雄所致 一群跟隨者的集體需求要透過此領