华为领导力项目推广动员与培训-GMDP打印版解析.ppt

华为ILD 关键领导人才发展项目 议程 关键领导人才发展项目包括三个阶段，目前进入推广启动阶段 基于一期的设计成果，二期项目重点落实四项关键任务，为华为在关键领导人才发展的三个基础工作上探索了经验 在共性的领导力模型之外，整个组织各个层级的领导团队充分正确地发挥他们这个层级所应该发挥的领导作用，肩负起他们必须承担的领导责任 CGM、KAM的角色、能力和经验要求，成为华为澄清对GM类领导人才期望的参考，同时也已开始在PBC、SP、IDP、AAD的试点中发挥指导和牵引作用 反观我们自身领导力发展的经历，不难发现任何杰出的个体领导能力都是通过日常领导行为的改变得以发展，而领导行为的改变是一个需要长期关注的持续的过程 领先企业对领导人才发展的经验 每个领导者的能力提升和领导行为改变都是天天在做的，高度个性化的过程 越高层的领导者，自我认知的不断提升越是其发展的起点，最能够有效评价并反馈每个人领导力的是其身边的工作团队和经理 越高层领导者越需要广域的领导能力，关键经验的历练和积累是其发展最有效的方法，也是验证其能力的有效手段 对于华为目前大多数的CGM/KAM及后备梯队而言，需要进行三方面的关键“转身” 组织领导力的发展是组织对自身领导人才的期望，管理机制，发展手段综合发挥作用的结果，销服项目为在华为建立这样的组织领导力发展体系，奠定了基础 议程 管理者对于成功（或失败）的影响：影响绩效的两个变化因素 三种不同导向的动机 优秀的绩效管理所达到目的 人员管理理念总结 为了更有效的提升各级主管人员管理的有效性，华为需要建立一套系统，一致的方法，在全球范围内的华为主管中建立对卓越人员管理的期望 基于与华为SSST领导团队的充分研讨，设计了华为的经理反馈调研问卷 MFP对每个参与者个人带来的价值，是一次从自我认知，到激发反思，尝试改变，再到获得支持，明确行动计划的宝贵的“转身”体验 我的报告和我从中的发现 MFP的定位 反馈可简单定义为与某人沟通其行为。反馈不是评价。 “我们施与别人最大的恩惠不在于分享我们的财富，而在于发现对方的财富。” MFP的结果仅用于帮助主管的个人提升 MFP流程 富有成效的MFP反馈会是让MFP带来价值的最核心的环节，其中片总地总MFP反馈会议的质量对MFP推广成效具有关键影响 MFP在中东地区的试点成功来自中东地区各级主管的高度重视和坦诚沟通，这为我们在销服的全面推广提供了借鉴 华为PBC与业务管理紧密联结，有效支撑了年轻的华为在过去几年的高速业务发展，同时其在实践过程中面临的挑战，也在全球化运营和市场占领过程中逐步显现 在现状分析中发现，华为PBC的挑战既有设计方面的原因，也有执行方面的原因，PBC优化需从直线经理“赋能”和设计改进两个方面同时推进 华为PBC优化的起点是初步澄清目前华为绩效管理各环节在业务运作管理与个人绩效管理中的位置，从而使PBC真正成为人员管理的核心工具 基于销服SSST的研讨，我们将从方法、流程、直线经理“赋能”三个方面推动PBC优化工作 华为销服PBC的考核周期、结果分档、强制比例和结果应用需要解决的问题 绩效改进计划（Performance Improvement Plan）是主管解决员工绩效没有达到预定目标的工具，并同时帮助员工获得提升绩效的机会 华为销服PBC的目标设定和绩效评价需要解决的问题 华为08年部分CGM目标结构与建议的优化后目标结构对照 规范目标设定流程 规范直线经理对下属进行绩效评价的方法与工具模板 总结而言，本次PBC优化重点推动三个方面的转变 人才管理 Quickview示例 人才管理PARR示例 议程 继任管理4大关键任务 为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险 为实现对岗位空缺风险的有效管理，需要准确理解人才与战略的关系 迫于填补空缺岗位的压力，企业往往匆忙选择了错误的人选，而这一成本高于岗位空缺带来的风险 继任管理4大关键任务 为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险 管理准备度风险 继任管理4大关键任务 为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险 设计相应的手段，帮助高层领导者识别转型时必须作出的行为改变 继任管理4大关键任务 为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险 在错误的岗位、错误的时间、错误的工作上任用了错误的人选，所带来的后果…… AAD的核心理念，即AAD三部曲确保干部和组织能力支撑业务目标实现 继任管理4大关键任务 为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险 有效的继任管理依赖于成功的管