问题解决的七个步骤教案分析.pptVIP

步骤六：综合分析调查结果，并建立论证 【案例分析】 步骤六：综合分析调查结果，并建立论证 步骤六：综合分析调查结果，并建立论证 步骤六：综合分析调查结果，并建立论证 将你的各种分析综合起来成为精简的故事，具有极大的价值意义 步骤七：说故事(陈述来龙去脉) 准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。 P-* 7 EASY STEPS TO BULLET PROOFPROBLEM SOLVING 麦肯锡方法——解决问题的七个步骤 麦肯锡解决问题的七个步骤 步骤1： 陈述问题 步骤2： 分析问题 步骤3： 去掉所有的 非关键问题 步骤4： 制定详细的 工作计划 步骤7： 讲述来龙去脉 步骤6： 综合调整结果 建构认证 步骤5： 进行关键分析 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。 麦肯锡解决问题的七个步骤 步骤一：清晰地陈述要解决的问题 清晰地陈述问题的特点： 一个主导性的问题或坚定的假设 具体，不笼统 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) 可行动的 以决策者下一步所需的行动为重点 首要之务是对问题的准确了解 步骤一：清晰地陈述要解决的问题 【案例分析】 步骤一：清晰地陈述要解决的问题 其他方面-问题的背景情况： 哪些是你的听众？ 哪些是他们比较关心的问题？ 你如何解决互相冲突的问题？ 多快需要找出解答？ 1、决策者 2、影响决策者的主要因素 3、解决问题的时间 决策者如何判断是否成功的解决 了问题？ 他/她所关心的是什么 哪些是他衡量成功的主要变数？ 需要何种准备度？ 4、成功的标准 5、主要衡量标准 6、所需的准确度 步骤一：清晰地陈述要解决的问题 【案例分析】 步骤一：清晰地陈述要解决的问题 关心听众所急 一定要考虑到决策者的主要标准 注意多快需要答案 “杰瑞，我根据一个人所穿的鞋来对他进行评判。” 步骤二：分析问题 问题陈述 问题/假设1 问题/假设2 问题/假设3 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 分支问题 为什么使用逻辑树？ 1、将问题分成几个部分 解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分 不同部分可按轻重缓急区分 工作责任能分派到各人 2、保证问题获得完整地解决 将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题 所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个 方面（即没有重叠没有遗漏） 3、使项目小组共同了解解决问题的框架 4、协助重点使用组织框架及理论 逻 辑 树 步骤二：分析问题 首先定义问题，再将问题分成不同的部分 逻辑树的三种类型 类 型 描 述 推论的成份 推论 行动、主张、标准、问题、话题 ？ 什么/如何 原因 ？ 是 否 以假设 为主 问题图 先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设 原因 列出关键问题，使之能用【是】或【否】来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列 利用推论及假设 为主的逻辑树来 找出问题 逻辑树的末梢 以问句形式结束 利用问题图来 找出选择方案， 通常在项目后段 程序使用 步骤二：分析问题 【案例分析】 步骤二：分析问题 切勿低估团队合作对解决问题的价值 步骤三：去掉所有非关键问题！ 经常反复推敲过程中的第一步 - 假设/理论及数据之间的来回穿梭 - 使用80/20的思考方式 重点努力解决最重要的问题 不仅要常部“那又会怎样”…而且还要问你忘了什么 进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式 的关键 问题陈述 问题1 问题2 问题3 问题4 调试的问题 步骤四：制定详细的工作计划 问题 假设 分析工作 来源 职责/时间安排 最终产品 定义 从逻辑树中最后一点（或[叶]开始 [重要议题]和[未解决议题]定义不同。要明确界定才能回答是或否，而能提出具体行动 假设是对可能用以解决问题的方式之说明，包括回答是或否的原因 分析是对[检讨假设或不成立之模式]的说明，目的是要解决问题 指出分析资料可能出处 说明负责搜集资料或分析工作的人 说明诊断后的结果 行动 确定每个议题都尽量具体明确 必要时进一步细分 列举假设可用 -前线想法 -自我想法 -同事间想法 小组组员这间讨论 -琢磨假设 -重新调整分析议题的先后顺序 决定决策过程 决定分析深度 -简单案例 -复杂的说明 寻找可用的既