车间班组长管理技能培训—最新教案分析.ppt

建立现场监督者的意义 好的企业生产的是“人”，产品只是附带的东西。在精益生产中讲“造物”和“造人”。日本人认为“造人”比“造物”还重要。  中层以下的管理者和监督者，在丰田是非常重要的一个层级，技能也是很强的。班组长在现场承担的任务是全面的管理。  课程目录： 第一部分：班组长在企业中的管理位置 第二部分：班组长的管理内容 做了班长，就“脱产”了，不用干活了。 监督者就是纯粹的管理者。 只要带着员工把活赶出来就行了，不需要太多的管理技能。 就是现场检查、监督，出现了其他问题都有人解决，不关班长的事。 ………… 是在生产现场，按照管理难度和范围，专门负责本管理区域内的品质、数量、成本、安全等全部内容的人。(现场的领头人) 任命是经过考核和选拔出来的。 管理范围：全面管理。 维持生产线正常生产状态的监督人。 1．应确保品质、数量、成本、时机、安全。 2．为此，应扎实地制定现场的标准，将与标准不符的现象作为异常进行管理，在现场布置目视管理的工具，并监督部下严格遵守各项决定。 3．应经常巡视现场，指导、管理部下。处理问题时，应以包含前后工序的宽阔视野从整体上做判断。 4．应在全体部下中贯彻“后工序即是客户”的意识。 5．应彻底规范部下的行为、教养，赏罚分明，努力创造紧张而有纪律的现场。 6．磨练自己的密切注意周围和部下的“关注力”、改革现场的“决心”及改善所需的“技能”，把“继续就是力量”作为每日的习惯，调动部下的 工作热情。 7．应努力使今天比昨天好、明天比今天更好。 对于从事直接生产的工段长、班长而言，生产线就是自己的工作岗位，他不应该离开生产线，而应该做与生产线密切相关的业务。 工段长、班长的职位与其他职位不同，他们在办公桌前进行工作的时间按理说是没有的。 生产线业务 管理业务 生产线业务 监督者的工作 另外，线周围的2S（整理、整顿）以及漏油的清扫也是工作内容之一。作为“制造的基本”的2S尤为重要。通过上表（监督者的工作）可以看出各个监督者如果不和生产线紧密结合就无法及时做出对应。 全数保证后工序所必要的质量。 把必要的产品，在必要的时候，生产必要的数量。 用最少的资源(人、物、设备)进行生产。 重视人才。 人员管理 标准化作业 质量管理 设备管理 成本管理 5S管理 安全管理 每天工作前要开班前会、下班后要开班后会。 记号员工的考勤工作，作为员工的评级凭证。 能够临时调动员工。 培养员工成为多技能工。 做好交接班。 学会制作、使用标准作业票，并能监督和指导员工按照标准作业票去执行。 学会制作《作业要领书》，并能监督和指导员工按照作业要领书去执行。 能够测算生产能力和生产节拍，能够根据市场需求随时调整作业组合。 会做点检 关键、特殊、易发生品质问题的工序重点关注 监督“三不放过”的执行 学会《检测指导书》的制作 能识别设备的损失(故障损失、小停机损失、准备调整的损失、启动时的损失…)和缺失点。 懂得《设备点检表》的运用，并能指导设备保养。 能够分析生产线上的瓶颈工序。 能够识别现场所有浪费(工、夹、量具、辅料、油、液、气、电等)。 控制日常的消耗，建立生产线成本降低对策表。 安全等级金字塔 第三部分：维持现场正常运行的工作 企 业 常 见 的 浪 费 现场改善的基本原则 评价改善效果的七大指标： 改善的十大原则： 现时 现地 现物 – 注重现场数据的同时，更要注重现场的实际 – 检查现物 – 当场采用暂行的处置措施 – 发掘真正的原因并解决 – 标准化以防止再发生 试着理解不同性格的人 承认人与人之间是存在差异的 冲突处理的流程 来自下属的阻力 阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价 阻力二：对工作目标无所谓 阻力三：习惯于接受命令和指示 阻力四：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突。 如何化解来自下属的阻力 方法一：解释目标带来的好处 方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标 方法三：循序渐进 方法四：目标与绩效标准的统一 方法五：向下属说明你所能够提供的支持 如何有效批评员工-建议的技巧 善于运用批评 表扬员工的技巧 一、主动倾听 二、让部署觉得自己很重要 三、帮助部署成功 四、制定工作高目标 五、肯定奖赏工作杰出者 六、让部署了解成功的意义 七、创造团队成长 八、清楚的沟通渠道 九、言出必行 十、从小事做起 第四部分：现场持续改进提升的方法 ——PDCA法 PDCA的使用技巧（改善的过程） 质量 面积 生产效率 周转时间 在制品数量 零件品种 安全 1、抛弃制造方式的固有观念 2、与其说明做不出来的理由，不如