非人力资源的人力资源管理祥解.ppt

展示相关表格 8、系统化的课程设置 销售经理 业务技能培训 专业知识培训 胜任素质培训 人际敏感 沟通能力 自信 胜任素质 专业知识 工程知识 产品性质 行业动向 硬件二级 区域支援 谈判技巧 营销技巧 电话营销 面对面营销 区域推销 业务技能 助销活动 9、案例：HW公司的培训课程体系 举例：HW软件技术类任职资格课程体系 * 10、部门培训计划表 部门工作內容／ 目标 应加強之能力 项次 需求课程名称 內／外训 预定月份 训练单位或讲师 时间 参加对象 人数 費用预算 开发新客户 市场营销 １ 市场策划 内训 9月18日 张华 8 销售部全员 20 2万 ２ ３ ４ ５ ６ ７ 部门： 日期： 填表人：　　　　 部门经理： 2011年某集团公司培训计划.xls 11、部属培育成长的十大策略 1、策略一： 2、策略二： 3、策略三： 4、策略四： 5、策略五： 6、策略六： 7、策略七： 8、策略八： 9、策略九： 10、策略十： 12、培训效果的十大转化系统 转化方式 说明 专业测试 培训结束后进行笔试、口试、面试、无领导小组讨论、文件筐测试、模拟； 日常演练 日常工作中进行反复模拟、练习、实战应用； 专项竞赛 举办各类比赛、比武、PK、活动； 学习报告 定期撰写学习心得、学习总结、学习回顾并提交； 分享研讨 组织召开专题研讨会、分享会、讨论会、头脑风暴会； 行动计划 制定学习后的行动计划，明确落地的内容、表格、步骤、目标； 效果考核 对培训的预期目标进行考核，纳入绩效管理； 成效述职 对学习的成效进行述职，总结、归纳、形成经验； 监督检查 对学习后的应用进行日常检查与督导； 追踪辅导 对学习后的应用中出现的困惑进行答疑，对遇到的阻力进行化解； * 13、员工发展通道（技术类） 14、营销岗位职业发展通道图 * 业务主管 专职讲师 制造及文职系统员工 * 第四部分如何用才 ----绩效管理 * 1、绩效管理的系统 组织愿景 核心价值观 主要绩效指标 经营策略 年度经营目标 设定目标 准备阶段 实施阶段 运用开发 阶段 总结阶段 组织发展 组织设计 薪资架构 职位说明书 职级系統 训练计划 /知识 /技能 /态度 生涯发展 /升迁轮调 /任务指派 /谘商辅导 薪资福利 /薪资调整 持续评估 考评阶段 * 外部环境 内部条件 2、员工绩效的形成要素 员工 绩效 态度 行为 能力 素质 员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和依据。 * 3、考核内容通常分为三类 1）能力、素质效标 考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。 2）行为、态度效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。 3）KPI结果效标 侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。 * 4、企业通常考核类别的权重 个人考核 = 能力/ 素质+ 行为/态度 + KPI结果 绩效权重= 能力/ 素质（20%）+ 行为/态度（10%）+ KPI结果（70%） * 5、举例：员工【积极性】的考评 积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性 第一级 1分 第二级 2分 第三级 3分 第四级 4分 在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。 表现出高度的毅力以确保按要求实现目标 不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。 在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。 在事情变得被动前行动。 在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。 提醒别人意识到问题所在。 促使别人不坐等指示，积极开始行动。 通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2—5年的战略定位。 鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。 实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。 采用行为锚定等级评估法评分量表 ，表述如下。通过观察员工的行为即可评定。 * 6、KPI 与 KRA的关系 总目标 KPI 部门目标 KPI 个人目标 KPI 关键成果领域 KRA 工作职责 KRA--Key Result Area, 关键成果领域 KP