地产项目运营管理系列课程(新版)要点.ppt

总结1： 1、构建里程碑类决策会议，用于重要节点的群体决策； 2、构建日常周期性的运营会议，用于过程决策 3、使用会议卡片实现会议决策管理的规范化、工具化 关键事项 把关 决策工具化 会议决策 规范化 决策有效 分级 总结2 项目运营会议体系 里程碑会议 日常运营会议 预案决策会 项目启动会 阶段性成果审查会 项目关键决策会 项目后评估会 项目双周会 项目专题会议 月度运营例会 半年运营总结会 年度运营总结会 聚焦项目进程 聚焦日常会议 总结3 立足企业现状和管理水平 区分项目和非项目会议 价值链的里程碑决策会议 会后决策跟踪检查 会中轻汇报重决策 会前资料意见准备 开什么会 怎么开会 高效项目决策会议体系 从体系上解决会议低效 从工具上提升会议效率 合理规划会议 通过会议卡片提升会议效率 计划运营管理实施的困惑 ●计划运营管理看起来很好，但是该如何实现呢？ ●我们已经开始构建了，但是推动起来非常困难，该怎么办？ ●我们意见按照要求再做了，但是好像看不到效果？ 实施目标 团队 管理诊断 基础建设 蓝图流程化 蓝图勾勒 宣讲传递 问题收集 优化梳理 试点选择 上会确认 业务表单 启动准备 执行优化 规划 要点1：管理诊断 1 0 2 4 3 5 框架完整性 保障有效性 模版适用性 表单易用性 流程合理性 流程完整性 组织匹配性 找差距 定目标 附：项目管理诊断要点 框架完整性 保障有效性 模版适用性 组织匹配性 流程完整性 流程合理性 表单易用性 与计划管理的目标有密切关系，目标决定了框架的范围 考查“企业集分权管控倾向”、“项目管理组织形式”、“运营管理组织的职责、定位” 考查框架内流程是否完备，考查流程在集团、公司、项目三个层级的完备性 考查各流程能否以业务场景相吻合 考核各流程是否配制了相应业务表单，表单是否便于使用 各级计划参考模版是否吻合公司管理的要求 考查计划管理在“组织、规划、实施、监控、考核”等方面是否有相匹配的资源和保障 多层级的“调研问卷”和“业务访谈”是主要手段 要点2：蓝图勾勒(常见蓝图) 项目指标和计划年度考核 项目指标和计划调整 项目回顾与监控 公司运营会议 项目运营会议 项目运营报告 项目各专项计划 项目主项计划 部门月度工作计划 岗位月度计划 项目指标 项目开发计划 项目资金计划 各部门年度职能计划 公司战略规划 项目运营目标书 公司年度经营与管理设计 优化 固化 简化 P A C A 要点3：基础建设 ·全景计划(可选) ·关键节点 ·主项计划(可分地区、业态) ·专项计划(部分) ·阶段性成果模版 要点4：业务表单 ·项目各级计划各种过程表单 ·编制 ·调整 ·审批 ·节点完成确认 ·各级计划报告格式表单 ·部门向公司(月报) ·项目向公司(月报) ·地区向集团(月报、季报) 要点5：问题收集 ·建立针对体系的问题回馈机制 ·反馈的渠道 ·反馈的方式 ·反馈的回复 ·定期分析反馈优化 讨论 3 讨论话题： 1、如何建立项目运营体系？ 2、如何对项目公司进行管控？ 谢谢！ 人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。 谢谢！ * * 关键节点——怎么做(怎么管)？ 关键节点目标下达 关键节点计划编制 关键节点计划监督与控制 关键节点计划调整 时间 △项目拓展(拿地前) △项目启动(拿地后) 每年初 △项目开始时(拿地后) △项目方案后(开工前)制定 定期(按月)的执行情况回顾与未来风险预警 △年度/半年度经营计划修订； △项目延误时由主项工作推进情况触发 职责 运营部总编制， 需要高层批准 项目总经理 高层批准 项目负责人反馈 通过会议/报告等手段控制 高层决策或者审批 依据 △年度或2-3你啊经营目标 △项目当前进度 △资金供需 △项目现实情况 △资金供需 △公司经营目标 △项目当前进度 △项目既定进度目标 △项目当前进度 △公司经营目标 △市场形势 △资金供需 问题/ 难点 集团下达的目标，公司级、项目级达成难度极大 △职责不清，制度不明，没有强制约束 △上下博弈(集团VS公司；公司VS项目) 只报当前进度，不预断风险与趋势。 只有自上而下的调整机制，很少没有依据项目实际进行调整的机制。 P D C