战略管理讲义第六章《企业战略实施与控制》要点.ppt

第七节 战略控制过程 企业战略目标 确定评价指标 评价环境变化 评价实际效果 战略调整或变革 一、确定评价指标 战略控制过程的第一步就是根据企业战略目标确定战略实施效果的评价指标。这些指标既可以是定性的，也可以是定量的，但对不同的组织单位和不同的目标，应采取不同的评价指标。某些指标，比如投资收益率，非常适用于评估企业或事业部实现利润目标的能力。然而，这些目标对于评估企业要完成的其他目标，如社会责任、职工培训等，则是不充分的。因而，不同的目标要求有不同的评价指标。 （一）公司经营业绩的评价指标 1.投资收益率 投资收益率等于税前收入除以总资产，常用来测定企业综合效益，是衡量企业经营业绩的一般标准。 其作用主要有: (1)它是能够全面反映企业经营活动状况的综合性指标; (2)它鼓励企业有效地使用现有资产，而不是扩大投资; (3)它是企业之间进行比较的常用标准; (4)它可说明企业投资决策是否正确及企业利用其资产获得利润的程度; (5)它使企业确信获得新的资产会增加利润时，才会做出增加投资决策。 但是，投资收益率也有其局限性: (1)它对折旧政策很敏感，折旧摊销的差异及不同的折旧方法都会影响投资收益率。 (2)它对账面价值很敏感，老厂折旧多，投资基数低，投资利润率高，此外，人为地出售或缩减资产也会提高投资利润率。 (3)不同行业的不同企业所处的条件不同，投资收益率也不同，难以类比。 (4)它深受经济周期的影响。 2.附加价值指标 附加价值指标是近年来一些西方企业开始采用的评价企业经营成果的新指标，是以附加价值为基础来考核企业经营业绩，并直接衡量企业对社会做出贡献的高低。它由以下两部分组成: (1)附加价值，是指企业产品的新增价值，用公式表示是:附加价值=销售收入–-原材料成本—外购零部件成本。 (2)附加价值收益率，它等于税前净利除以附加价值。 美国学者霍弗的初步研究表明，对于市场处于成熟或饱和阶段的多数产业来说，附加价值收益率趋向于稳定在蛇%一18%的幅度。 附加价值收益率= 税前净利 附加价值 ×100% 3.股东价值 股东价值是一定时期内分红和股份升值部分的总和，是股东财富。它可评价一个企业是否以超过股东要求的利润率增长。调查表明，500家企业中，有30%的投资决策是根据可能产生的股东价值决策的，现有不少企业 (主要是股份制企业)陆续使用该指标。 4.高层管理人员的评价指标 对高层管理人员评价指标一般有投资利润率、资本收益率、每股盈利和股东价值等，用以评价整个企业的获利情况。但是，在具体操作中不应仅仅考虑利润方面的情况，还要考虑战略管理实践中其他方面的经营业绩。这些方面包括: (1)高层管理人员是否建立了合理的长期和短期目标? (2)高层管理人员是否制定出富有创新精神的战略? (3)高层管理人员是否与业务经理人员密切合作，制定出切合实际的战略实施计划、程序和预算? (4)为进行反馈和控制，是否制定和采用了评价企业表现的衡量指标? (5)在做出重大决策之前，是否向董事会提供了公司经营方面的信息? 5.关键表现域指标 关键表现域是指对企业战略的成功具有举足轻重作用的那些方面，它反映了企业的主要战略目标，是建立行之有效的、合理的控制系统的前提条件之一。例如，美国通用电气公司 提出了八个关键表现域，并建立了相应的指标。这些领域包括: (1)获利能力。以投资收益作为衡量的主要指标。 (2)市场地位。以市场占有率 (即每种产品和服务所占据的市场份额)为主要指标，配以顾客满意程度，对品牌的忠诚状况等作为衡量的依据。 (3)生产率。以人员和设备为投人，以附加价值为产出评价生产率，其中投人要素的评价有两个指标:一是工资额，二是折旧成本。由此评价企业人员和设备的使用效率。 (4)产品领先。通用电气公司的每个经营单位中，工程、制造、市场营销以及财务人员每年都要对现有产品和计划开发产品的成本、质量和市场地位进行评估，以保证产品的领先地位。 1、始终如一的顾客取向 ①专业化； ②集中精力； ③高质量； ④制造一次性效果，避免可替换性； ⑤快速适应； ⑥国际化； ⑦制造可见的能力。 2、持续的改善 ①小步前进——积少成多； ②在工作小组中寻找问题答案； ③系统地使用创造性的想法； ④学习热爱错误； ⑤学习遗忘； ⑥让全体员工进行市场研究。 3、员工的整体性 ①网络化组织； ②取消等级制度，制造扁平结构； ③