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* 缺乏人力资源部门设置，办公室有限的人事职能未能得到充分发挥 人力资源职责 公司总部人力资源的管理 存在问题 总公司对人力资源需求没有统一 规划,下属公司上报人力资源 需求,总公司只进行形式上的审批 只是档案关系\人事关系\劳动合同等 简单的事务性工作,对于人力资源管理 效果无明确责任,缺乏相关专业人才 不能给决策者提供有价值的参谋建议 企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争，谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中取胜 下属公司人力资源管理自主性很强， 总部没有起到指导作用，更没有发挥对下属公司重要管理人员的考核职能 对下属公司提供人力资源管理的指导 下属公司董事资格认定、提名与考核 下属公司高管人员、财务负责人考核 制定公司整体人力资源规划 制定公司统一的人力资源政策 对高管的物质激励与公司的发展不匹配 2000年总资产140440万元,销 售收入62517万元,利润总额 12167万元,出口创汇4130万 美元,与1997年相比,分别 增长88%、139%、53%、212% 企业高层管理 者应有的收入 绝大多数高管人员 对自己的报酬不满 上海荣正投资咨询公司对1094家上市公 司的研究显示,高管平均年薪最高的是建 筑业和信息技术业分别为162914.40元和 120733.40元，金融业以108250元紧随其 后,最低的是采掘业，为53445.17元。 资料来源:《中国上市公司高管持股及薪酬状况综合研究报告》 　　《超声电子股份有限公司２０００年年度报告》 与此形成鲜明对比的是,无论是所属行 业,还是经营业绩都很好的超声电子高 管的年薪4-5万有4人,3-4万有3人甚至 都比不上平均最低的采掘业的水平. 家国家重点企业 国家级高新技术企业 国家科技兴贸出口重点企业 子／分公司副总 股份副总及以上 工作努力程度对工资的影响 而且对经理层的激励方式不利于调动积极性 公司已经采用过多种激励手段，但由于激励制度不健全、不透明、不统一，实施随意性强，导致： 员工不知道怎样做才能满足自己的需要，因此难以起到有效的激励效果 由于没有明确规定，容易产生不平衡 主要激励手段 内在 激励 外在 激励 更大决策权 承担更大的责任 升迁机会 涉外活动 直接 间接 工资 奖金 期权 股权 住房 休假 交通 保险 2/3股份公司副总以上人员认为影响不大；下属公司副总没有人认为会有很大影响。 薪酬与岗位脱钩：工作业绩与回报不直接相关，起不到激发工作积极性的作用 自己给自己定工资：走向激励的极端，使公司失去控制能力 数据来源：员工调查问卷 工资的增长远远落后于企业增长速度，影响了工作积极性 制度、政策不完善，执行不坚决，“保密工资”会成为“暗箱操作”的借口 根据问卷调查，只有不到三成员工认为保密工资制具有正面影响。其中，一般员工多数认为其负面影响大于正面影响；而管理层多数认为其正面影响大 超过40%的员工感到晋升没有明确考核标准； 只有35%的员工认为公司的规章制度能够严格执行 公司管理制度不完善，使“暗箱操作”具备了条件 工资体系公开化，体现公平 数据来源：员工调查问卷 母公司与下属企业之间、下属企业与下属企业之间缺乏有效沟通协调机制 总部职能部门需要下属公司协作时往往得不到支持 下属公司之间沟通交流少，相互协作差，“形同路人” 规模效应不能充分发挥 横向交叉沟通协调差，即没有直接隶属关系的成员之间的沟通渠道不畅 员工对自己的所属部门都有浓厚的归属感和认同感，会为了自己部门或团队的利益而忽略组织整体的好处，或不愿意与其他部门妥协 利益保障：通过实行内部转移价格方式 制度保障：完善各项规章制度，如管理工作标准化制度、例会制度、业务服从制度 企业文化统一：通过企业文化建设，塑造良好氛围，增强凝聚力 缺乏 导致 结果 表现 导读 建议 母子（分）公司 管理 职能分析 组织结构 概 述 对子公司的分权状况导致控制难度加大 最高层管理人员必须保持某些职权，至少是足以对计划和下属人员的业绩审查的职权 必须保持足够的权力以保证授权予下属人员时，他能按照授权所希望的方式和目的来使用这个职权 过于分权会导致： 代理成本加大：不按照公司价值最大化来决策，可能会按照经营层人员价值最大化做出决策 增加协调成本：两个组织各自独立做出决策，有可能导致资源重复浪费 对集中信息缺乏有效利用：各自掌握各自的信息，不利于实现信息共享 控制难度加大，控制成本增加 对子公司的分权状况： 财务：只是汇总财务报表，缺乏有效指导、监督、控制 人事：由于涉及利益关系，对高管调动、任免能力弱 信息：对经营层充分信任，子公司董事会基本没有履行监督职能 缺乏市场占有率、销售增长率等长期性指标 会努力工作，不需要进行严格考核 自觉代替考核，任务的下达失去意义 对子公司的考