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第六章 時程規劃 本章大綱 6.1 導論 6.2 人員與時程之關係 6.3 時程規劃技術 6.4 工作分派 6.5 資源平滑 6.6 時程壓縮 6.7 時程調整 6.8 結論 學習目標 軟體專案工時量度的問題。 人員增減與軟體專案績效的關係。 時程規劃技術。 專案時程的緩衝時間。 工作分派與資源平滑。 時程壓縮的方法、影響與限制。 時程調整的策略。 導論 時程規劃就是專案開發的「時間管理」。 除了運用傳統專案管理技術如PERT/CPM外，同時也應考量軟體專案的特性，適度地加入緩衝時間；對於超過負荷的工作分派加以平滑，如果需要壓縮時程時，則應選擇適用的方法，並且考量其限制與可能的影響；當專案無法在規劃時間內完成時，則應調整時程規劃。 圖6.1 專案規劃、執行、監督、控制 人員與時程的關係 人員是軟體專案的主要的資源。 軟體專案的人員與時程並非是一線性的關係。 軟體專案愈到末期，新增人員反而愈不利專案的執行。 軟體專案開發過程之人力需求呈現動態的變化，必須事先規劃因應。 軟體專案的人-時關係圖 時程規劃技術 　 圖6.3 工作分解與專案開發的關係 時程規劃技術（c.3） 工作分解的特性 每個細分的工作項目應具備有以下特性： 可管理 獨立性 可整合 可衡量 圖6.1 專案類型與工作項目細分 時程規劃技術（c.5） 要徑法(CPM) 工作分解後的工作項目無法顯示時間或邏輯上的先後關係。 可用網路圖來表示工作項目的先後關係，常用的方法有要徑法與計畫評核術。 網路圖中的關鍵路徑即是專案的工期。 要徑法假設工期固定，而計畫評核術的工期則為變數。 表6.2 任務的先後關係 圖6.5 PERT圖 時程規劃技術（c.8） 關鍵路徑與寬鬆時間 專案開始至結束有多條的工作路徑，其中有一或數個工作路徑為專案完工的瓶頸，稱為關鍵路徑(Critical Path)，在關鍵路徑上的工作項目超前或延遲將影響專案的完工時間。 非關鍵路徑上的工作有寬餘時間可以容許工作的延遲而不會影響到整個專案的完成時間，此寬餘時間稱為寬鬆時間(Slack Time)或是浮動時間(Floating Time) 。 時程規劃技術（c.9） 計畫評核術 計畫評核術(PERT)的工期估計採用三時估計法估計工期期望值， 即是 最可能時間(a) (Mostly likely time) 悲觀時間 (m) (Pessimistic time) 樂觀時間 (b) (Optimistic time) 時程規劃技術（c.10） 計畫評核術的進行程序 預估工作項目的 a、m 和b。 每個工作項目的工期期望值te 。 求得每個工作的工期變異數s2。 將關鍵路徑上每個工作的工期期望值相加，求得專案工期期望值 Te。 將每個工作的工期變異數相加，求得專案工期變異數S2。 時程規劃技術（c.11） 當有兩個以上的最大路徑時，選擇變異數最大者來計算專案工期期望值與變異數。 評估　　　　某一期限內之完工機率為何？ 先計算常態分配，再查表可得機率。 時程規劃技術（c.12） 緩衝時間 通常開發人員總是把專案時程想得很樂觀，於是延誤的情形也一再地上演著。 軟體開發有著不確定的特性，為了因應非預期的延遲而加入的時間。 時程規劃技術（c.13） 緩衝時間的形式 正式的緩衝時間 非正式的緩衝時間 臨時性的緩衝時間 分割性的緩衝時間 工作分派 工作分派的原則 考量工作負荷與公平性。 考量專業能力與技能。 專案規劃愈詳細詳，則工作分派單就愈不用詳加說明。 工作分派最好在需求分析結束與需求設計之前，較不會影響到整體任務。 圖6.8 專案組織與工作分派 資源平滑 當資源過度分派(Over Authorization) 或是不平衡時，可考慮進行調配、資源限制等因素，再利用寬延時間的彈性進行資源平滑(Resource Leveling)。資源平滑方法有： 浮動時間法 任務分割法 資源平滑（c.2） 在有限資源下，工作分派可適度地作以下的調整： 將一個人的時間分割以支援一個以上的工作。 將活動細分以增加分配的彈性。 指派能力強或有經驗的人負責要徑上或人力分配不足的工作。 以加班、外包、購買等方式尋求內部或外部的額外資源。 與顧客協商，請求配合。 圖6.9 不考慮過度分派情形下之人力負符圖 圖6.10 調整文件以達到資源平滑 圖6.11 分割測試計畫以達到資源平滑 時程壓縮 時程壓縮的理由 爭取市場先機、市場占有率。 因應顧客時程需求。 錯估時程，避免合約上的賠償。 時程壓縮（c.2） 時程壓縮的方法 提高結構化與標準化的程度。 提高員工努力程度與人員生產力。 工作減量。 增加可用人力資源。 加強專案人力調配與技術選擇的最佳化。 修改專案結構與目標。 增加專案整體開發時間。 激勵。 時程