2008年重庆融汇集团全面诊断报告--dbaohua.pptVIP

博志成管理诊断模型介绍 2.1 综述一融汇集团的战略与规划-1 2.1 综述一融汇集团的战略与规划-3 2.2 综述一融汇集团企业文化、品牌及知识管理-1 2.2 综述一融汇企业文化、品牌及知识管理-2 2.3 综述 -- 融汇集团组织能力建设 2.4 综述 -- 融汇集团管控、组织与流程-1 2.4 综述 -- 融汇集团管控、组织、流程-2 2.5 综述一融汇集团HR管理与开发-1 2.5、综述一融汇集团HR管理与开发-2 2.5、综述一融汇集团HR管理与开发-3 2.6、综述一融汇集团融资及资金管理 2.7、综述一融汇集团投资管理-1 2.7、综述一融汇集团投资管理-3 3.1.1 标杆企业在项目论证的成功经验 3.1.2 融汇集团项目论证管理流程诊断 3.5.1 标杆企业在工程管理的成功经验 3.6.1 标杆企业在营销管理的成功经验 3.6.2 融汇集团营销管理流程诊断－2 3.7.1 标杆企业在客服管理的成功经验 3.7.2 融汇集团客服管理流程诊断 3.8.1 标杆企业在成本管理的成功经验 融汇集团管理变革框架 3.2.2 融汇集团项目策划现状诊断 论证 策划 设计 采购 工程 营销 客服 在前期策划阶段，包括设计、销售、客服物业部门专业人员都要参加,从定位阶段保证客户的需求和意见得到关注。 成本管理在前期全程参与，逐步深化对目标成本的管理。 评审规范粗放：没有有策划方案评审流程，也没有评审细则和标准，主要依赖于参与者的经验和领导的智慧。在异地扩张、项目逐渐增多的情况下，会有极大的风险 2 策划评审 建立清晰的专业决策机制，行政决策一般建立在专业决策的基础上。 专业决策机制欠缺：决策职能模糊，决策过程没有规范要求，会影响决策的效率和质量，对项目定位决策责任比较模糊 3 定位决策 公司进行深度的客户细分研究、识别每一类客户及客户价值定位； 市场策划部门牵头，其他部门深度参与，领导集体决策 规范的项目策划报告模版。 项目策划流程粗放：基本由姚总带领营销部完成，领导决策，成本、工程、设计、财务等部门参与不足。由于现阶段决策领导经验丰富尚可满足近两年的发展,但长期来看不能转化为公司能力,将为异地扩张带来风险 尚未建立公司级的项目策划报告模版 1 项目策划 标杆企业实践 现状与问题 序号 按设计在论证、定位策划、设计实施和施工阶段不同的设计内容、对象和参与部门与深度要求划分为概念设计、方案设计、施工图设计、景观设计、装修设计和设计变更来进行管理。 为加快项目设计进度，缩短项目开发周期，将部品研究、材料选型、景观设计和装修设计工作进行前置，使设计周期缩短30%以上。 3.3.1 设计管理方法论介绍-1 3.3.1 设计管理方法论介绍-2 设计管理中设计任务书、设计评审和变更控制是管理的关键环节。 设计管理中的问题将为后续施工管理和成本管理带来巨大的隐患。 设计任务书 方案设计 评审 施工图设计评审 设计变更 要求明确的设计任务书是保证设计成果质量的基础 方案设计阶段已经决定了大部分成本，本阶段成果的质量为后续的产品质量、成本奠定了基础，因此设计评审是关键的质量和成本控制步骤 施工图设计是设计思想向产品实现过渡的关键步骤，是目标成本定稿的最后步骤，其质量会决定变更的多少； 设计变更评审是项目变更成本的关键控制步骤，它必须对技术可行性以及成本变化在变更前作出正确严谨的判断； 设计管理中的问题将为后续施工管理和成本管理带来巨大的隐患 设计阶段决定了项目75%的建安成本！ 3.3.2 融汇集团设计管理现状诊断-1 论证 策划 设计 采购 工程 营销 客服 将景观的概念设计和装修方案设计前置，在方案设计阶段开始考虑景观概念设计，专业之间需要相互参照； 设计各阶段，如方案设计与后续的施工图设计之间，设有设计交底环节。 设计阶段没有充分考虑各专业的偶合性和前置：容易导致计划常变，进度压力后移。 2 设计计划 有细化完善的设计任务书和设计成果指引； 有设计阶段成本控制指引； 营销、成本、设计三部门共同确定产品档次和产品配置标准，同时考虑组团的产品成本组合和分配。在设计之前提出目标成本，以指导设计。 突破成本必须分析原因。通过设计修改、设计优化予以解决。 设计管理流程较粗放： 设计管理流程和设计评审流程粗放。设计任务书不够完善和精细，设计成果指引较粗，无清晰的设计成果评审要点和标准； 人员配置不合理容易导致方案频繁变动、后续计划不稳定、变更率上升、成本失控； 新时代项目商业定位没有和市场更好结合，导致设计变更较多；两项目的设计人员配置结构不统一，也没相互沟通的机制,不能更好进行资源整合； 工程部，设计部，成本部的横向协调性差，需加强流程建设，同时也需加强反馈的效果； 两项目之间无统一的设计合同样本及设计任