教练式工作指导介绍.doc

教练式工作指导 为什么你是管理者？因为你比员工更加…… 什么是教练？ 教练是一种关系（相互信任的伙伴关系），教练是一个过程 教练的原则 一切都是ok的 人有无限潜能 每个行动背后都有正向动机 当下做出最好的选择 改变是不可避免的 教练式知道的目的是？ 短期： 完成工作任务 处理问题 长期： 培养技能 巩固上下级、周边关系 改善流程 激励下属，树立正确态度 你怎么看？ 某电话营业厅。顾客需要办理某项业务，由于资料不全，营业厅内无法办理，服务人员小王跟客户做了解释，并建议顾客下次再来，客户非常不满，开始大声抱怨。 营业厅经理正好目睹此时，当即过去跟客户道歉，解释，客户总算打道回府。 Ok！搞定啦！经理如释重负。 真的搞定了吗? 小组讨论 如果你是营业厅经理 你觉得这件事处理好了吗？你还打算做什么？ 你的改善行为分别希望得到什么结果？ 教练式工作指导 澄清任务的技巧 培育指导的技巧 授权激励的技巧 （四）控制纠偏的技巧 案例《任务不能完成的原因》 一个月前，项目部经理与部门所有主管开会通过了一项新的改善措施：“每个施工项目需要安排一个安监原每天巡查，专门负责巡查项目的质量和安全问题，该安检员需要配戴红色肩章，每天总结一份巡查报告给主管。” 连个星期后，经理检查该措施的落实情况，他抽查了5个主管和10个监察员，他发现，5个主管中只有2个人有完好的巡查报告，还有两个完全没有；10个安检员中， 有2个人没有戴肩章，有3个人基本不清楚其职责，且大部分时间都没有在做巡查的工作…… 小组讨论：没有完成任务的主要原因是什么？ 可能的答案： 不明白要求或标准，不明白具体的职责（澄清任务） 没有能力按照要求完成：巡查什么？如何写报告？（培育知道） 不愿意做，不觉的重要（授权激励） 没有跟踪与反馈（控制纠偏） 澄清任务的技巧 如果一个人在同一个地方摔了2跤；或者两个人在同一个地方摔了一跤，那么，第一个反应应该是： 管理者该做什么？ 修路？ 修理人？ 管理者的最高境界：不是想办法处理犯错的人，二是让人没办法犯错 你是否经常这样布置任务 小马，把这些文件处理一下。 下班前把资料交给我。 你把这批货返工一下。 你准备一下们明天去南京参加公司的展会。 如何布置任务 案例 生产部主管白天下班前告知晚班值班班长，“有一批货客户要的很急，明天早上8:30必须出货，这批货现在正在检测工位，晚上检测完交给仓库就可以出货。你有时间就跟一下。” 晚班值班班长一直很忙，没有马上跟踪。在早上了解情况时发觉还没有完成检测。监测工位说，“我们有很多工作要完成，根本忙不过来!我们的主管也没说这批货时间这么紧。” 第二天8点钟一上班，主管就问值班班长这批货是否搞定，当听到没有搞定时，性急的主管马上出口大发脾气，“你怎么搞的？晚上干什么去了？”班长觉得很委屈。她忙了一个晚上，真的没时间跟踪。 主管下达的指令存在哪些问题？如果您是主管，您将怎么做？ 布置任务的关键点 口头结合书面 要得到下属确认 计划 跟进情况 澄清任务的四大要素 该做什么？（从事书面工作） 如何做？（工作规范与要求） 为什么这样做？（明确行为目的） 做到什么程度？（衡量工作验收的标准） 培育指导的技巧 为什么我的下属能力提升缓慢？ 猴子管理： 打断下属的“依赖”神经链 培养下属发现问题，分析问题，解决问题的能力 让下属产生信心与成就感 越来越胜任更重要的任务 激发下属的行动力 有效的工作指导 倾听—尊重对方建立平等共同关系，理解对方消除对抗。 引导—激发对方自我察觉与反省，自我评价从而愿意自我调整自我选择的艺术 鼓励—情感共振的心理感受，人性的共同需求是被认可。 关于倾听 忽视地听 假装地听 有选择地听 全神贯注地听 同情心地听 你的倾听属于什么水平？ 同理心倾听技术 站在对方的立场上能够聆听到处语言本身之外的情绪和需求 关于引导 有哪些方法可以解决这个问题呢？ 叉叉，你怎么看？ 还有呢？ 除了以上这些，还有呢？ 加入问题已经解决了，那你可以做些什么呢？ 你认为刚才讨论的方法中，哪些是最关键的呢？或者哪些是应该马上行动的呢？在你看来，那个方法最棒？ 关于鼓励 鼓励的模式： 和好，就按照你的想法去做吧，我会全力支持你的！ 工作进程中有什么事尽管来找我。 我很欣赏你想到的这些方法，接下来你打算怎么做？ 我怎么知道你已经做了呢？ 谢谢你为我们团队做出的努力，加油！ 案例 最近某部门的工作人物非常重，又有人员离职，忍受不够，主管压力非常大，心情也比较烦躁。某周五，主管告诉下属小李周末要来加班赶进度。小李因为周末要帮最好的朋友购买婚礼的用品，就对主管说：“不来加班”。该主管听小李这么一说，就更来气了…… 小李问：为什么要让我加班？ 主管大：现在工作这么忙，大家都没闲着，你这个时候休假怎么可以呢？ 小李问：我很少请假，而且这也是我的