如何有效的部属培育摘要.pptVIP

新人训练讲义 内 容 培育部属的基础 培育的方法 激励部属的干劲 指导各种类型的部属 灵活动用各种机会 总结 本世纪最缺。。。 培育部属的必要性与重要性 直属主管最清楚部属该履行的职务 部属本人的能力（知识、技巧、态度）直属主管最清楚 就影响力而言，最能影响部属的是直属主管。 对部属期待目标的决定及工作、责任分配皆为直属主管。 对部属能力的评估及未来工作的分配也是由直属主管决定 就管理者的立场而言，部属培育也是管理者的责任。 管理者为了达成组织的目标，需把握住工作上必要的知识、技能、态度的资格要件，观察、评价部属的能力，而判断如何培育每个部属，透过培育提高人力资源的价值，并与工作成果相结合。 培育部属的必要性与重要性 第一线的员工迫切的期待被了解， 以及尊重他们的角色与定位 增进工作能力及适应能力 培养旺盛的员工企图心 团队凝聚力 选才～如何选对组织所需的人才？ 育才～如何投资于人才的培育？ 用才～如何使人尽其才且适才适所？ 留才～如何留住有价值的人才？ 展才～如何激发人才未来的贡献？ 自我诊断—你有部属培育吗 你培养部属了吗？ 上司： 这个工作交给**去做嘛!我们来讨论这个项目。 陈经理：我自己做比较快，有教的时间我早做完了，以后有时间再 慢慢教吧。 上司： 陈经理，你对部属能力成长方面，做了哪些培训工作？ 陈经理：公司人事部门安排的培训我一定遵照派部属参加，平常外 面办的一些培训，只要不耽误工作我一定参加。 上司： 你有和部属讨论过他们的生涯规划吗？ 陈经理：我不敢和他们讨论，我想部属的期望不是我能做得了主 的，我怎么能谈？! 上司： 你的部属有些什么改变？ 陈经理：你指的是训练成果吗？培训短期间是看不出效果的，相信 你也知道 ，我相信那些培训对他们将来一定会有帮助。 培育就是将现状提升至目标水准 对目前所负责业务的处理能力 对以前工作无法胜任时的处理能力（零能力） 工作态度（规律性、责任感、协调性、积极性等） 与培育相关的主要要素 小 结 教导员工应用”问”的，而非”说”。 摆明说: 员工是问题的解决者，领导是做决定的人。 要求员工汇报事情时，说： 1、问题是什么？ 2、建议解决办法最少三种 3、建议采用第几种办法，理由是什么？ 先介绍管理者是什么 何谓管理？ 我们最常看到的定义是 →有效地透过他人来完成事情的程序 管理者本质 管理工作的四大领域 主管的应具备的条件 智→正确的判断 信→用人的要点 仁→领导的原则 勇→过人的忍术 严→制度的尊重 主管的应掌握的能力 创造力→拟定成功策略 敏感力→洞悉危机关键 忍耐力→使能全力以赴 应变力→立于不败之地 沟通力→发挥团队力量 管理层级 基层主管(First-line Managers) Day-to-day operation. 中阶主管(Middle Managers) Use of departmental resources to achieve goals. 高阶主管(Top Managers) Cross-departmental responsibility and organizational goals. 案例研讨 李安是人事课长，不过该课的人事问题好像特别多。刘华是资深员工，对李安本来就不太服气；张友则是刚回国的MBA，对于他被安排从基层做起，他一直觉得不满意；王玲则是青年才俊，觊觎课长一职已久。在一次的工作会议中，当李安在分配工作时，刘华提出质疑：「你为什么自己不分配工作？」大家纷纷附和，李安一时语拙不知如何是好? Q1：李安应给自己分配工作吗？ Q2：主管的职掌是什么？ 主管的职责与角色 主管的基本立场 主管的职责→辅佐上司 先看合理不合理 没有把握要请教 重大差距应提报 积极主动协助他 尊重心中要有他 主管的职责→协调同僚 尊重别人的专业 行动之前先会商 遇有困难不推诿 热心助人树风范 成果要与人分享 主管的职责→领导部属 建立共识从调整自己开始 以育人为中心的工作理念 能以关怀为要的领导艺术 真正工作效率是心甘情愿 主管要有推功揽过的气度 主管的角色 人际关系角色 与组织内外的人员互动、协调，提供三行动方向〈头脸人物、领导者、联系者〉 信息处理角色 从事获取与传播信息的工作〈侦测者、传播者、发言人〉 决策