IPD(汉捷培训)要点解析.ppt

* 【案例分析】一次关于绩效考核的对话 下午3：50，DM公司管理层的一个会议终于结束了。接下来，人力资源部经理准备安排研发部门的绩效考核会，该会议事先通知3：30开始。 研发部经理：现在都快4点了，下午的绩效考核会能不能不开了？ 人力资源经理：还是开吧，都安排好了。 研发部经理：我认为绩效考核很难做，公司是在整我们，考我们！ 人力资源经理：这是公司统一安排的，做起来再说吧。我在人力资源部推行，效果 很不错呀！ 研发部经理：做起来是可以，但考得不好，反而起反作用，谁来负责？ 研发副总：研发不确定性的因素太多，比如说要考产品的市场效益，研发人员会说 课题又不是我选的，怎能怪我？所以，如果把握不好，肯定会起反作用！ 人力资源部经理：。。。 * 思考题 1、绩效管理的概念及目的是什么？ 2、研发绩效管理有何特点？如何针对这些特点制定行之有效的解决方案？ * 公司战略和年度计划 1 4 2 3 季度考核 年终考核 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 制定部门、个人目标 更新岗位职责 观察与纪录、定期收集数据 指导与反馈 绩效计划 绩效辅导 绩效考核与反馈 结果运用 绩效管理的过程 * 不同层级人员的绩效目标构成（示例） 层级 绩效目标组成（供参考） 高层主管（8职等及以上的部长、总监等） 80％KPI目标＋20％定性工作目标 中层主管（6、7职等的主任、经理） 70％KPI目标+30％定性工作目标 基层主管和其他4职等及以上的非管理人员 50％KPI目标+50％定性工作目标 上述以外的其他员工 20％KPI目标＋80％定性工作目标 或者 100％定性工作目标 * 项目组成员的绩效考核流程（举例） * 举例：研发人员的薪酬设计 1、薪酬政策 根据职位等级和职位胜任能力确定工资；根据绩效确定奖金。 较高的固定薪酬+较低的浮动薪酬，越高层浮动比例越大。 技术人员的薪酬达到甚至超过管理人员。 2、奖金形式 可选择的奖金形式： 项目奖：根据年度项目奖总额预算和项目评分确定每个项目奖基数，按照项目评价得分，结合绩效考核结果计算奖金额，打包分配 季度奖：根据季度绩效考核（含关键行为考核）结果发放季度奖 年终奖：根据公司效益/研发贡献，结合个人年终综合评价（绩效＋能力），发放年终奖 效益提成：根据产品的销售额或利润提取一定比例用于奖励开发团队。 3、长期激励 针对核心人员实行长期激励 * 研发人员的职位技能等级工资(举例) 24 25 26 职位等级 薪酬空间 一级 二级 三级 四级 五级 六级 技能等级：五级 薪资等级：26级 技能等级：一级 薪资等级：24级 * 项目奖与季度奖/年终奖的比较 方案一：项目奖 方案二：季度奖/年终奖 优点 结合项目目标的短期激励作用明显 项目经理自主权，项目经理激励到位 提高人力资源利用率 鼓励项目和人员之间的竞争 对员工的激励作用中长期内明显 配合绩效考评频率及结果 通过关键行为考核贯彻公司核心价值观（如团队合作） 与研发贡献/公司效益挂钩 牵引个人的综合和长期表现 缺点 过于关注利益，容易淡化研发工作本身的动力因素 容易诱发短期行为 评价较困难，容易导致不公平，影响团队合作 诱发攀比现象，与其他部门不好平衡，影响跨部门配合 对主管的要求（如计划技能、考评技能）比较高 矩阵运作中，项目经理的评价权容易遭到削弱 *项目奖最根本的问题是对建立优秀的研发文化不利！ * 给予发展前景和机会 充分认同其价值的报酬策略 给员工更多的自由空间 让员工承担更大的责任 充分的信任 关注和沟通 尊重员工的工作 表彰他们的成绩(证书、荣誉、奖牌) 在里程碑和完成时庆祝他们的胜利 薪酬并非是唯一的和最重要的！ 激励——创造梦想的必经之路 * 案例一：W公司IPD的实施实践 2006 1993年 BOM整理及优化 1994年 推行ISO9001，建立研发程序 1996年 实施BPR，建立研发综合流程和模板 1995年 调整物料编码体系，建立优选器件库 1997年 实施产品线管理，推行并行工程 1998年 学习PACE/IPD,开始推行IPD管理模式 1999年 请IBM作为咨询方推行IPD 2001年 推出IPD V1.0版 2000年 IPD在VMS6.0等项目试点 2002年 推出IPD V2.0版 2003年 推出IPD V3.0版 W公司在研发管理方面的持续努力 * 案例二：F公司IPD实施的实践 多产品线并存给知识共享、技术重用、成本优化等提出更高要求 研发人员的考核、激励、晋升等人力资源管理方面的问题