KPI绩效考核理论和操作要点解析.ppt

绩效面谈（工作反馈）注意事项 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家 　 　 　 　 　 10 　 　 　 　 　 9 　 　 　 　 　 8 　 　 　 　 　 7 　 　 　 　 　 6 　 　 　 　 　 5 　 　 　 　 　 4 　 　 　 　 　 3 　 　 　 　 　 2 　 　 　 　 　 1 结果跟踪 责任人 工作计划 解决对策 问题 序号 问题反馈指导表 绩效考核中可能出现的问题 晕轮效应：考核者对被考核者某一方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。 趋中效应：考核者可能对全部被考核者作出既不太好又不太坏的评价。 近期效应：考核者对被考核者的近期行为表现产生比较深刻的印象，从而无法全面考察被考核者在较长时间内的行为表现和工作业绩。 对比效应：在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。 定势反应：考核者在进行考核时，往往用自己的思维方式衡量员工的言行，与自己理想标准及个人特点相似者给高分，否则给低分。 工作业绩 工作态度 好 差 好 差 贡献型 安分型 堕落型 冲锋型 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。 策略：通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；通过日常工作中的辅导改善工作态度。 策略：重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法；或者予以降级、辞退。 策略：制定明确的严格的绩效改进计划作为面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核。 绩效反馈效果的评估应该解决以下问题： 面谈是否达到了预期目的？ 下次面谈应怎样改进面谈方式？ 有哪些遗漏需加以补充？哪些讨论显得多余？ 此次面谈对被考评者有何帮助？ 面谈中被考评者充分发言了吗？ 在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？ 自己对此面谈结果是否满足？原因 此次面谈的总体评价如何？ 薪资制度 培训开发制度 绩效管理制度 员工奖惩制度 人事异动制度 员工关系与职业生涯规划 员工申诉制度 绩效改进不仅仅是业绩目标的改进，还应该包括员工能力发展目标的改进。一个有效的绩效改进应该是一个动态的过程，这个过程包括以下内容： 明确绩效改进的前提和理念； 目标设定，包括绩效目标和能力发展目标； 制定完成目标的行动步骤； 解决工作中存在的问题和障碍； 明确指导者的行动； 绩效改进方案的实施 唐僧师徒是一个知名的团队，但这个团队的绩效管理似乎做得并不好。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是4个人只有3个降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。于是，师傅问：“悟空，天上有几个太阳？”悟空不假思索地答道：“1个。”师傅说：“好，答对了，给你一个伞。”接着又问沙僧：“天上有几个月亮？”沙僧答道：“1个。”师傅说：“好，也对了，给你一个伞。”八戒一看，心中暗喜，可接下来师傅的问题是：“天上有多少星星？”八戒当时就傻了，直接跳下去了。 过了些日子，师徒4人又乘坐飞机旅游，途中，飞机又出现了故障，同样只有3个伞，师傅再次出题考大家，先问悟空：“中华人民共和国哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你1个。”又问沙僧：“中国的人口有多少亿？”沙僧说是13亿，同样也得到了1个伞。轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束旅行。 第3次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说：“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说：“跳早了，殊不知这次有4个伞。” 专家点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够得着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。一些企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力；另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工。殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达到目标的手段，而不是指标值。其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，帮助员工制定达到目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是管理者的价值所在。 3只老鼠一同去偷油喝。它们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。3只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当1只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因