管理学第六讲摘要.ppt

变革、压力与创新管理 中山大学管理学院　　汪建成　博士 Contents 市场竞争的3C力量 　　　 　　　变革不仅无处不在，而且还持续不断，这已成了常态。 －－－哈默和钱皮 什么是变革？ 变革（Change）就是改变组织的环境、结构、技术和人员； 如果没有变革，管理者的工作会相对简单得多； 环境没有不确定性，组织也就无需适应； 变革是组织的现实。应付变革是每个管理者工作中不可或缺的部分。 组织变革的基本动因 外部因素 总体环境的变化 包括经济、政治、人文、社会、文化、法律与科技等所产生的变化 个体环境 包括竞争压力加大、顾客的改变等。 内部因素 结构的改变、职能的转变、员工社会心理的变化等。 变革的三种类型 程序变革：过去 程序变革：现在 变革的外部力量 市场中新竞争的出现 政府法令和法规的出台 技术进步 经济变化 重大事件 变革的内部力量 战略的重新制定或修正 新设备的引进 员工队伍的变化 重大事件的变动 管理者如何成为变革的推动者？ 扮演催化剂角色，并承担管理变革责任的人，被称为变革发动者（Change agents）； 任何管理者都可能成为变革推动者； 变革推动者也可能不是管理者：内部的职能专家或者外部的咨询人员； 内部管理者作为变革推动者时，可能更需要深思熟虑（也可能更加小心谨慎），因为他们与其行动的结果休戚相关。 变革过程的两种不同观点 “静水行船”观 前提假设：环境的稳定性与可预见性 平和环境中的偶然干扰 汽车制造、银行 “激流泛舟”观 前提假设：环境的不确定性和不可预见性 管理者面临不断的变化，剧烈的组织变革。 妇女时装、计算机软件行业 “静水行船”观的变革过程 卢因的三个步骤是将变革看成对组织平衡状态的打破。 现状被打破以后，就需要通过变革来建立新的平衡状态。 对于1950-1960年代以及1970年代初期面临相对稳定环境的大多数组织而言，这种观点可能是适用的。 这种静水行船观就当前管理者面临的环境而言，已逐渐过时。 并非每一位管理者都面临一种持续不断、无序变化的环境，但不处于这样一种环境中的管理者的数量正在急剧的减少； 很少组织可以将变革看成是平和环境中的偶然干扰了。即使有少数企业这样做，它们面临极大的风险； 管理者如果不认识到组织中有太多的事物处在快速变化之中，那只不过是自欺欺人； 竞争优势不会维持到18个月 完整的变革模式 企业家如何处理变革 企业家所面临的是不断变化的环境； 在企业家的各种头衔中，变革推动者可能是最为重要的； 企业家必须承担解释和激励变革的角色：通过支持、解释令员工对变革兴奋起来，增强员工信心，激发员工发挥最大努力。 企业家可能必须指导实际的变革过程：解答问题，提出建议，争取必要的资源，缓解冲突，以及其他任何使变革得以实施的事情。 人们为什么会抵制变革？ 员工拒绝变革的一般心理行为特征 持续性的减少产量或延长交货期； 不断向组织发出怒言、争吵或乖戾的行为； 罢工、无故旷职或怠工； 寻找各种理由来表示变革将导致无法正常工作，导致工作质量下降； 产品品质变差； 工作漫不经心、糟蹋材料，以及冷漠、逃避或脱离工作。 减少反对组织变革阻力的技术 在组织中进行变革 结构变革：改变权力关系、协调机制、集权化程度、工作设计或其他结构因素。 技术变革：对工作过程或方法以及所使用设备的调整。注重的是形成灵活的过程以支持高质量的运作。 人员变革：改革员工的态度、期望、认知或行为。 组织发展 组织发展（OD）是指用于推动全组织范围的、长期的变革的活动，其焦点是积极的改变组织成员的态度和价值观以使他们对组织新的发展方向更容易适应并且更具效果。 一旦推行组织发展，组织领导实质上是在试图改变组织文化； 组织发展技术：调查反馈、过程咨询、团队建设、团队间发展。 课堂讨论案例：A公司的组织变革 A公司最初采用的是分权制，创始人刘伍把许多小企业并入了公司，并且允许它们的经营管理一如从前，只要在很模糊的意义上有一点公司的整体观念就行了。 这点儿整体的观念可以在现金的控制方法上窥见一斑。每一个业务单位均自行管理本身的现金，所有收入都存在本单位的帐户下，并从那里支付一切开销。公司没有直接收入，也没有实在的现金调拨程序。它不能随便命令一个部门调出现金给另一个需要现金的部门。 如果公司需要用现金来支付股息、税款或其他费用，那么公司的司库便只有向各业务单位提出索取现金的要求以敷急用。 但是，各个单位均希望保持尽可能多的现金来满足自身的需要，而且它们的所有财会人员都非常精于拖延向上级汇报手头现金余额的伎俩。因此，司库就只好自己推测一个部门手里有多少现金，以此决定他能向这个部门索取的数额。他得去抓到这些部门的负责人，