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民营企业如何提高管理者和员工的忠诚度？ 民营企业如何冲破家族化管理的藩篱（之七） 姚远生 事实上，很多企业的领导者，尤其是达到一定规模的私营企业的老板，也想找一些有能力独挡一面，能够挑起大梁，又有极高忠诚度的人，承担起管理者的责任，来减轻自己的负担，使企业达到最佳的运作状态。 很多民营企业难以找到理想的管理者 然而在选拔人的时候，他们甚至把自己的个人水准作为找人的标准。可是，这只是一个幻想。首先，因为没有人对你的公司的历史和今天像你一样了解。其次，即使你能够找到你所看得上的人，你也没有打算给他和你的收入相当的待遇，因而你也不可能留住他。再次，你自己作为创业者的标准还马马虎虎，作为职业的管理者的标准也许完全不合格。 通过调查发现，很多私营企业不容易发展壮大的原因，是老板没有认真学习企业管理的一些基本规则。他们要么是不懂得树立企业的价值观，不懂得建设企业文化，不懂得通过企业的愿景提高凝聚力。要么是不懂得用人的基本原则，不懂得如何打造有效的团队。 因此，很多老板经过了多年的奋斗，使企业达到了一定的规模，但是仍然在亲自掌管着企业的方方面面，事事亲力亲为。有的老板由于自己精疲力竭，又不能够从自己的家族中找到合适的人委以重任，就有了逐步缩小经营规模甚至放弃一些业务的念头。我就认识这样的一个私营企业老板。 他说，几年里他招聘了很多经理人，但是一个一个的都离去了。有的是因为工作能力不全面；有的是与老板的做事风格不一致；有的是因为“这山看着那山高”；有的是因为对所得的待遇心理不平衡；有的是因为对企业没有起码的忠诚度。总的来讲，找不到可靠的职业经理人。 这样一来，他认为通过招聘职业经理人来帮助他把企业做大是不现实的，他并不相信职业经理人能够承担重大的经营管理责任。因此，他很无奈地打算根据自己个人的精力和能力，逐步收缩自己公司的业务。  忠诚度是每一个企业必须认真研究的问题 一项事业要发展，就需要干部，就需要人才，就需要管理者。如果一个组织没有培养人才、培养管理者的有效机制，这个组织的生命力就一定存在很大的问题，更不可能有强大的战斗力。 可是，在中国的企业界，特别是在民营企业或家族企业里，出现了一种严重缺乏人才，尤其是严重缺乏职业化的管理者的现象。这个问题困扰着一些企业的发展，成了很多企业的瓶颈。 实际上，这个社会上并不缺乏具有专业管理能力的职业经理人。那么，为什么家族企业苦于缺乏管理者呢？主要问题在于家族企业没有能够找到一个让职业经理人提高忠诚度的机制。今天，忠诚度问题，确实是值得企业家和管理者研究的一个现实问题。 我们看到的是很多家族企业做不大，而一些家族企业一做大就出问题，这似乎成为一种必然。巨人、三株、飞龙、爱多、秦池、德隆……这些公司一做大就出了问题。国营企业垮掉，像冰山融化一样；而家族企业做大后，一旦出现问题，就像雪崩一样。 我们的三株口服液、我们的秦池、我们的爱多，那么好的企业，几个月的时间内就全部垮掉了。为什么？究其原因，最根本的原因在于，企业的管理者和员工对企业没有忠诚度。 家族企业的创业领袖最怕什么？他最怕的就是，有一天他听说，他的副手、他的技术总监、市场总监，出去办了一个同样的公司，返过来和他竞争。这是家族企业领导人最害怕的。为什么需要研究这个呢？因为我们要找到一种动力来源，让家族企业的成员，不仅仅是企业家和管理者，还要让所有的员工能够长期共存，一起努力工作。 为什么很多家族企业不能够吸引职业经理人 家族企业内部有三种权力：即所有权、享用权和管理权。一些学者告诉我们，在老板的享受权和所有权不变的情况下，即所有权是家族化的，受益权是家族化的，把管理权社会化。管理权社会化的基本方式就是：请职业经理人来管理家族企业。 这种方式能成功吗？首先有一些关键的问题需要回答：人家留欧、留美回来了，或者是人家从非常好的大学毕业后又取得了非常丰富的实践经验，凭什么人家要到你那块儿去干，给你打工？而且，辛辛苦苦打理公司业务，一年挣了800万全是你的，人家自己只拿30万、50万的年薪？凭什么人家要这样做？道理说不通，显然，这是违反人之常理的。 所以，我们看到黄河啤酒、云南红等一大批中国的家族企业，简单地引进职业经理的最后结果，是培养了一批自己的竞争对手，也都失败了。 可是我们发现，国外所有成功的企业都早就解决了这样的问题。比如，微软的核心技术人员和核心管理人员很少流失。苹果的骨干人员象疯狂的“粉丝”一样崇拜自己的公司和自己公司的产品。为什么？他们愚蠢吗？根本原因是这些企业有一种成功的机制，成果共享的机制。 比尔盖茨的很多部下，都和比尔盖茨肩并肩的登上了世界富豪的榜单。你想呀，他们在那里打工，比出去自己创业还发财、还荣耀，而且还更加稳定，有更好的施展才华的平台。他们如果离开，才是傻瓜呢！ 我们的家族企业，必须学会从企业管理的机制上解决这个问题。只