10-风险计划教案分析.pptVIP

* 上图：对目标（如成本、时间、范围或质量）的影响（相对量表） 按发生概率及一旦发生所造成的影响，对每一个风险评级。在矩阵中显示组织对低风险、中等风险与高风险所规定的临界值。 根据这些临界值，把每个风险分别归入高风险、中等风险或低风险。 风险评级有助于指导风险应对。如果风险发生会对项目目标产生消极影响（即威胁），并且处于矩阵高风险（深灰色）区域，就可能需要采取优先措施和积极的应对策略。 而对处于低风险（中度灰色）区域的威胁，可能只需将之列入观察清单或为之增加应急储备，而不需采取积极管理措施. 同样，处于高风险（深灰色）区域的机会，是最容易实现而且能够带来最大利益的，故应该首先抓住。对于低风险（中度灰色）区域的机会，则应加以监督。 * 定性风险分析的目的是界定风险源，并初步判明风险的严重程度，以给出系统风险的综合印象。 通过定性风险评估，人匀能对项目风险有一个大致了解，可以了解项目的薄弱环节。 但是，有时需要了解风险发生的可能性到底有多大，后果到底有多严重，就需要对风险进行定量的评价分析。 * 在定性风险分析之后往往就是定量风险分析，而这两个过程既可以一起进行，也可以分别进行。 在-些项目中，团队可能只进行定性风险分析。项目的性质，还有时间和资金的充足程度，都会影响 风险分析方法种类的选用。 定量风险分析是在定性分析的逻辑基础上，给出各个风险源的风险量化指标及其发生概率，再通过一定的方法合成 ，得到系统风险的量化值。它是基于定性风险分析基础上的数学处理过程。 定量风险分析的主要方法有资料聚集、定量风险分析和模型法。资料聚集 法常包括访谈、专家判断和概率分布信息的汇集。 本节集中讨论定量风险分析法，包括决策树分析、 模拟和灵敏度分析的模型法。 * 盈亏平衡分析是通过盈亏平衡点（BEP）分析项目成本与收益的平衡关系的一种方法。各种不确定因素（如投资、成本、销售量、产品价格、项目寿命期等）的变化会影响投资方案的经济效果，当这些因素的变化达到某一临界值时，就会影响方案的取舍。 * * 决策树(decision tree)一般都是自上而下的来生成的。 每个决策或事件（即自然状态）都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。  * 决策树(decision tree)一般都是自上而下的来生成的。 每个决策或事件（即自然状态）都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。 图中的概率通常请专家判断来决定。 通过利用EMV，有利于考虑到所有的可能结果和它们的发生概率，从而降低了追求过于冒进或过于保守的两种极端的可能性。 * 决策树(decision tree)一般都是自上而下的来生成的。 每个决策或事件（即自然状态）都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。  * 对于成本风险分析，需要使用成本估算进行模拟。 对于进度风险分析，需要使用进度网络图和持续时间估算进行模拟。 * 。对于成本风险分析，需要使用成本估算进行模拟。对于 进度风险分析，需要使用进度网络图和持续时间估算进行模拟。 上图显示了成本风险模拟结果。它表明了实现各个特定成本目标 的相应可能性。对进度风险模拟的结果，也能画出类似的曲线。 该成本累积分布曲线，显示该项目以4 100 万美元完成的可能性是12%。 如果组织比较保守，想要有75%的成功可能性，那就需要把预算定为5 000 万 美元[约包括22%（（5 000 万美元?4 100 万美元）/4 100 万美元）的应急储备]。 * 项目目标的实现往往受多种因素的影响，如技术、资源、市场、政策等等。 帮助项目团队明确影响项目目标实现的那些不确定因素；。 比较不同的影响因素对项目目标、经济收益或其他方面产生影响程度的大小。 帮助项目团队根据不确定因素对项目影响的敏感程度，制定出相应的应对措施，从而确保项目目标的实现。 * 净现值（Net Present Value）净现值是指投资方案所产生的现金净流量以资金成本为贴现率折现之后与原始投资额现值的差额。 * 在识别和定量化风险后，就必须对风险作出适当的应对。对风险作出应对，包括要形成选择方案和确定战略，以减少负风险和增强正风险。 1.风险回避。例如，一个项目团队会决定继续在项目上使用某种硬件或软件，因为他们熟悉这些硬件或软件。其他产品用在项目里也是可以的。但如果项目团队对它们不熟悉，就会引发巨大的风险。使用熟悉的硬件或软件就可以消除这些风险。 2.风险接受。例如，一个项目团队在筹备一个大型项目评审会议，而申请在一个特定地点开会是有可能得不到批准的，那么项目团队可以通过准备应急或退路计划，以及应急储备，积极主动地面对这类风险。另一