领导与战略摘要.ppt

四、公司治理 （三）经理层及总经理 1、经理层的职责 经理层是执行机构，负责董事会决策的实施及公司的日常管理工作。 2、总经理的职责 日常管理事务； 协助董事会制定方针政策和战略计划并组织实施； 负责内部人事管理； 对外代表公司 思考题 1、强调战略实施过程中总经理与战略的匹配有何意义？ 2、什么是公司治理？其核心问题是什么？ 第十章 领导与战略 一、领导相关界定 二、领导理论 三、领导者能力与战略的匹配 四、公司治理 一、领导相关界定 （一）领导、领导过程与领导者 1、领导的定义： 孔茨等：领导是对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努力。 2、领导过程 领导就是引导、指挥、指导与先行的动态过程。 3、领导者 领导过程的主体。 一、领导相关界定 2、企业领导者成功的领导过程 （1）制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企业的长远发展目标。 （2）为实现企业的设想和规划，做出战略安排。 （3）建立一个强有力的资源协作体系。 （4）在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设想变成现实这一责任的核心队伍。 表10-1 领导与管理的差别（多学者观点整理） 领导 管理 对目标的态度 以一种个人的、积极的态度面对目标 以一种非个人化的态度面对目标 对工作的看法 倾向于主动寻求冒险 倾向于把工作视为可以达到的过程 对人的态度 关心的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生联系 喜欢与人打交道的工作 处理的问题 主要处理变化的问题 主要处理复杂的问题 采用的方法 千差万别 看得见的工作方法 二、 领导理论 （一）领导特质理论 （二）领导行为理论 （三）领导权变理论 （一）领导特质理论 1、早期研究重点： 领导者个人特质：什么样人格特质的人适合作领导？ 2、现代领导特制理论： 领导者个性特征和品质是后天实践中形成的，可以培养训练。 （一）领导特质理论 学 者 领导（企业家）能力（条件） 包莫乐（美） 合作精神；决策能力；组织能力；精于授权；善于应变；勇于负责；用于求新；勇担风险；尊重他人；品德超人 日本 企业界 10种品德：使命感；信赖感；诚实；忍耐；热情；责任；积极性；进取心；公平；勇气 10种能力：思维决策能力；规划能力；判断能力；创造能力；洞察能力；劝说能力；理解他人能力；解决问题能力；培养夏季能力；调动积极性能力。 表10-2 具有领导魅力的领导者的关键特点 关键特点 解 释 自信 对自己的判断和能力充满信心 远见 有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。理想目标与现状差距越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识 清楚表达目标的能力 能够明确地陈述目标，使其他人都能明白。这种清晰的表达表明了对下属需要的了解，然而，它可以成为一种激励的力量 对目标的坚定信念 具有强烈的奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价。为了实现目标能够自我牺牲 不循规蹈矩的行为 行为是新颖的、反传统的、反规范的。当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬 作为变革的代言人 是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士 环境敏感性 能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估 （二）领导行为理论 研究重点——领导者的行为规律。 卡特赖特、詹德：PM领导行为理论 一个组织或群体的目的为：达成特定的组织目标，维持或强化团体关系。 目标不同，领导行为偏向不同，分为四种： 目标达成型P、团体维持型M、两者兼备型PM、无效领导型pm 图10-1 PM领导行为理论     P pm PM M 强 强 弱 弱 目标达成趋向 团体维持趋向 （三）领导权变理论 理论重点： 强调没有一成不变、适合一切情况的最好的领导风格，领导的有效性取决于特定情境与条件。 费德勒领导权变模型： 三个情境因素： 领导与被领导的关系；任务结构；职位权利 费德勒领导权变模型的三种情境 1、领导与被领导的关系 即领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，或者是下属爱戴、信任领导者和情愿乐于追随领导者的程度。 2、任务结构： 指任务能够清楚地得到阐明的深度和人员对之负责的程度，即工作任务的程序化程度。 3、职位权力： 一个领导者利用来自组织的职位所赋予的权力（如聘用、解雇、训导、晋升加薪等）使下属成员遵从他或她的指挥的程度 （三）领导权变理论 费德勒设计了八种情境： 有利情境：Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ 中等情境：Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ 不利情境：Ⅶ、Ⅷ 费德勒确定了两大管理风格： 任务导向的风格：领导从完成任务中得到满足 关系导向的风格：领导着重实现良好人际关系和个人声望 图10-2 费德勒领导权变模型 有利 Ⅰ 工作绩效 好 差 好 好 好 好 差 差 差 差 高 高 低 低 高 高 低 低 强 弱