第七章组织中的知觉重点分析.pptVIP

案例3：斯奈德实验 斯奈德邀请一部分被试参加赛跑，赛后，参加赛跑的被试解释自己成败的原因。结果，胜利者把自己的成功归因于内在因素，诸如赛跑的技术等；失败者则把自己失败的原因归因于外部因素，如运气不好等。而观看的赛跑的人则认为，胜利者的成功是由于运气等外在因素，失败者则是败于技术差等内在的因素。 结论：观察他人的行为时，更多地强调内部因素，而解释自己的行为时，则更多地强调外部因素。 （三）自利性偏差 当涉及对自己行为原因的解释时，很容易出现的错误是自利性偏差。 个体倾向于对自己的成功做内部归因，而对自己的失败做外部归因。 也就是说，成功时，人们接受成功的荣耀；失败时，人们拒绝承担失败的责任。 原因： 认知：注意和记忆 动机：保护或保持自我观念和自尊 “基本归因偏差”与“自利性偏差”的区别 个体 对他人归因 他人素质特征 外部情景因素 失败的原因 成功的原因 基本归因偏差 对自己归因 自身素质特征 外部情景因素 成功的原因 失败的原因 自利性偏差 三、归因偏差在组织中的表现 管理者在很多方面都使用归因。在评估业绩和奖励员工时，管理者必须决定行为的原因和责任的归属。 在工作场合中，解释自己行为的方式会影响随后的行为动机。 归因理论也可以解释相近的绩效评估结果为何会产生有差别的奖励。 第三节 知觉和归因在管理中的应用 招聘面试 绩效评估 别去指责沃尔玛 个人的印象管理 组织的印象管理 招聘面试 形成对应聘者的准确印象 绩效评估 无归因偏差 业绩与人们预期的一致性 归因偏差：相似效应 当上级评价下属时，他们之间越相似，上级给出的评价分数越高。 下属也更相信被他们知觉为与自己相似的领导。 理想的绩效评估 事实的绩效评估 完全理性 公平客观 一 致：评价最高 不一致：评价较低 不被识别和接受， 甚至贬低 个人的印象管理 艾根的“SOLER”模式 S(SIT)代表坐或站的时候要面对别人 O(OPEN)表示姿势要自然开放 L(LEAN)的意思为身体微微前倾 E(EYES)代表目光接触 R(RELAX)表示“放松” 卡耐基论印象管理 真诚地对别人感兴趣 微笑 多提别人的名字 做一个耐心的聆听者，鼓励别人谈论他们自己 谈论别人感兴趣的话题 以真诚的方式让别人感到他自己很重要 * 应聘者有效展示自己的技术（来源：StevensKristoff.1995） 印象管理技术 描述（例子） 频率 自我提升 以适合当前情境的正面方式描述自己（例“我工作很努力”） 100% 个人故事 描述使自己显得很优秀的过去事件（例“在我过去的工作中，我会在需要的时候加班到任何时间”） 96% 观点一致 表达对方可能会持有的观点（例如同意面试官所说的话） 54% 自我标榜 声称成功的过去事件有自己的功劳（例如“销售上升中有90%是我的作用”） 50% 他人提升 在陈述中奉承、赞美或恭维对方（例如“我对你们公司近来的业绩增长印象深刻”） 46% * 夸大 夸大某一积极事件（例如“我们的部门不仅有所改善，而且是整个公司中最好的一个部门”） 42% 解决障碍 描述面临可能降低成绩的障碍时，如何成功地加以解决（例如“尽管我做了两份兼职工作，我还是获得了平均3.8的绩点”） 33% 辩解 承认个人的不良业绩，但否定其负面含义（例如“我们的团队获胜的次数不是很多，但重要的是我参与了”） 17% 借口 拒绝为个人的行动负责（例如“我没有完成申请表是因为就业中心的表已经发完了”） 13% 印象管理策略 含义 目的 具体表现 自我美化 即传达自身的积极信息，努力增加自己的吸引力 希望自己看起来有竞争力 时髦的穿着、整洁的修饰和各种装饰美化外表 也包括以肯定的方式描述自己，如自我提升、个人故事、自我标榜、解决障碍等。 他人美化 通过各种途径努力使对方感觉良好 希望让别人喜欢自己 逢迎或他人提升； 对他人的观点表示赞同、帮助别人、对他人感兴趣、询问他人意见并给反馈 * 组织的印象管理 不仅个体需要培养他人对自己的良好印象，组织也需要培养良好的公司形象。 组织给人们留下的印象很大程度上影响这些个体与组织的关系。 * 《沃尔玛：低价商品的高代价》 —By Robert ·Greenwald * 在资本主义追求低价的同时，消费者到底赢了多少？ 沃尔玛来了，我们就关门了。 只要阻止沃尔玛，就是赢得了胜利。 别去指责沃尔玛 * 给沃尔玛CEO Lee Scott 两个建议： 一、不要再为