干部的职责角色认知及做法重点分析.doc

干部的职责角色认知及做法 何谓干部 在任何结构、形态和产业的一切机构里，一个拥有自己所管辖的下属，同时向更高一级管理者负责，并通过计划、传达、实施、贯彻、指导员工来完成整个组织目标的管理者。 管理者的认知 管理者是经营者的[替身] 管理者必须持有[经营者的自觉与意识] 公司持续成长最重要的因素是什么？ 公司资源有限，投入的优先级是什么？ 公司该加速扩充呢？还是减缓扩充的速度？ 如何提升竞争优势？ 如何为客户创造价值？ …… P-D-C-A管理循环 （一）何谓管理 [设定计划，并为达成此计划的一切活动地过程] 管理循环整个管理活动可以PDCA循环表示，如下图： （二）对管理和误解 将管理当成[理论性]、[抽象性]、[精神性] 将管理当成[管制]、[限制]、[控制] 将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参加 欠缺全员教育 没有重视管理项目或目标不明确 将管理局限于[打拚才会赢]，不重视方法 完全用KKD，不重视QC手法 将管理着重于[人治]，本位主义强 （三）管理活动的分类 1．管理活动-维持、改善 2．维持是遵照标准从事工作，并会对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。 3．改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水准高的地方 4．不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA，从稳定中求发展，如此单位的Q.C.D.M.S的实力才能不断地提高,管理能力也能不断地进步 (四)P-D-C-A管理循环 1.拟定计划 P1：明确目的、目标 掌握顾客要求 预测未来趋势或条件的变化 考量公司现状、技术水准、制程能力 明确方针、目的、目标值及管理准值 P2：决定达成目标的方法 掌握因果关系，汇总、分析、判断、掌握主要要因 依重要要因，采多元决策或思考达成目标的方案 多角度评估各方案，选定最适者 拟订计划，以5W2H予以整合，并对[如何做]订定相关标准 订计划须让相关人员参与 2．实施（DO） D1：教育训练 主管有教育部属之责任 避免命令、要求等强制性手段 知其然、也知其所以然之宣导，以策动具责任及自发性动机 以5W2H方式系统教育，并使具了解计划的整体及实施作业的相关标准 D2：工作执行 [贯彻实施]意志的表达 确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出 命令下达一次完成且要明确 适当授权 收集有关数据 调查 C1：查核 调查是否遵照计划的方法或标准作业 管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因 最好以具体表格来查检过程原因 C2：定期评估 结果友数据与目标值（或管理基准值）来比较 应用统计分析，发掘潜在问题及真因 见树见林 处置措施 A1：应急措施 针对结果以调整、应变方工改正结果，除去不良现象 治标，经常很忙，但结果仍不稳定，无法做好品质保证 须掌握时效 A2：再发防止措施 除去真因，使同一原因，不发生第二次 治本，横向作水平展开，纵向作源流管理 与标准化、愚巧法结合 处置措施是否有效要加以确认 彻底转动P-D-C-A使技术储蓄 a).使标准书内容更趋完整与符合实际 b).每转动一次,不良就愈少,管理水准也愈高 c).做好全面品质管理的基础,所有制度体系才能活性化,而避免形式化 6. PDCA需在有品质意识,问题意识及改善意识的基础上运转始能踏实有效 干部基本信念的管理五力 规划力 针对企业不同的工作任务\状况详加考量后统一战略、采取行动的力量。 指挥力 让部属掌握达成战略要点的力量 控制力 让部属学习战术的基本项目并贯彻之的力量 协调力 有部属及其他单位保持密切协调以凝聚共识的力量（组织力） 用人力 透过工作、培育部属优秀的力量 基层干部（指组、线长之类的干部） 为达成战略，必须让部属学习重要战术的基本项目（控制力） 举出管辖业务中的范例，来指导部属（指挥力） 贯彻部属的战术面（控制力） 透过工作，栽培优秀的部属（用人力） 调整怀其他部门的关系（协调力） 管理达成战略目标的进度（控制力） 备齐条件是让部属更顺利工作的条件（功事先利器） 掌握现场业务的人心、激励斗志（控制力） 引导部属发挥能力（用人力） 整理周遭环境条件，使部属无法胜任的工作变成有可能实现的工作 中级干部（指主任、科长级的管理者） 掌握达成战略的真正问题所在（以较高层次的观点，冷静掌握真正的问题所在）。 查明问题原因，并及早实施对策（规划力） 网罗人力、物力、财力（经营资源）（规划力） 调整与其他部门、公司间的关系（取得一致作法）（协调力） 重点分配成战略的人力、物力、财力（经营资源）（规划力） 调整达成战略的进度（掌握进度）（规范力） 判断、决定我方面临