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版权所有 ?1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 P* 版权所有 ?1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 2010年金蝶咨询销售方法论 金蝶咨询事业部 金蝶公司价值链 由产业价值链展开公司价值链 产业价值链 公司价值链 咨询 销售 细分市场方案推广 产品研发 市场研究 服务模式： 客户经营 大 企 业 ： 公司定位：企业管理软件产品及服务提供商 产品销售 产品规划 咨询 交付 实施 交付 销售模式： 管理+IT解决方案 交付模式： 咨询+规划+实施 管理服务 运维服务 公司价值链=公司实际经营活动现况 咨询服务 三类客户的经营思路创新 在潜在客户或对手客户经营中，通过提供“管理咨询+IT规划+管理软 件”的整体解决方案，创新销售模式，建立差异化竞争优势，同时提高项目单产和利润。 在战略客户经营中，积极引入“管理及IT规划咨询”，与客户建立管理及信息化战略合作伙伴关系，创新交付模式，大力推广业务蓝图咨询，提升客户管理价值，提高大项目交付质量，提高战略客户满意度和忠诚度。 在老客户经营中，积极引入“管理和IT规划咨询”，创新服务模式，伴随客户快速成长，持续为客户提供管理及信息化服务，提升客户价值。 模式创新：建立全项目周期差异化竞争力 行业分析+管理诊断+管理咨询 IT评估+IT规划 软件产品+实施+运维服务 管理咨询+IT规划+软件整体解决方案的销售模式 软件产品+实施+运维服务 产品销售模式 需求调研 蓝图设计 数据准备 测试上线 产品实施模式 业务调研：管理诊断+业务蓝图 系统调研：基础数据+测试上线 开发规划：需求分析+应用规划 管理咨询+IT规划+软件实施的交付模式 运维服务 产品服务模式 管理诊断+管理优化 系统评估+IT规划 管理培训 顾问服务 运维服务/性能优化 管理咨询+管理培训+IT规划+运维的服务模式 产品销售和咨询服务销售的区别 产品销售 顾问销售 产品或服务的特性 特性容易被人理解 很容易被替代 人与产品分离 极具差异性 客制化方案 人成为产品的一部分 客户的关键考虑因素 价格 可用性（可持续性）的风险 购买的容易性 影响客户现状的严重问题 方案的适用性 性价比 时间跨度 一次性 长期的购买关系 关系的特点 以成本为基础 简单的买方、卖方关系 天生的矛盾体 利益、价值为基础 客户的咨询师 合作关系 促成购买的成功要素 与购买决策者建立关系 与购买决策者和购买决策影响者建立关系 销售的特点 完成交易 面向客户解决特定问题 咨询服务销售的特点 高层是发起人，典型的高层营销，一次定乾坤 客户需求模糊表达不清，对顾问诊断精准性有要求 对咨询品牌和咨询顾问个人的依赖性大 项目决策链短，销售周期短，周期长则项目风险加大 决策的随机性大，冲动性购买特征显著 企业为什么要引进咨询服务 市场的变化增加了企业家决策的难度需“外脑”助力-解析迷茫 企业家自身的素质需“外脑”优化-能力补短 管理的科学化需“外脑”规范-短时间建立体系 企业发展的关键时刻需“外脑”把关：控险 企业家事务缠身需“外脑”帮忙：代工 防止决策主观、片面换个角度看问题，需“外脑”：参谋 由第三方解决内部利益冲突：矛盾转移 当企业管理者预感环境巨变，需要业务模式优化或需要重新审视战略 当企业进行战略转型后，需要建立战略实施和保障体系 当企业组织架构进行重大调整时，需要流程和绩效、HR进一步理顺 当企业规模和组织迅速膨胀，需要建立新的组织和管控模式时 当企业需要进行竞争战略优化，识别并建立核心能力时 当企业需要完善风险控制体系时 当企业需要从粗放型管理向精细化管理转变 当企业需要作管理上的局部改善时 当企业进行信息化建设前需要优化后再固化（BPM/BI） 当大型企业在信息化建议前需要进行IT规划咨询 企业何时需要管理咨询-重建、变革、优化 集团企业战略管理体系 战略 保障 战略 规划 战略 协同 战略 实施 集团管控模式 集团战略绩效管理 (BPM) 治理结构 管控模式 组织架构 人力资源 预算管理 合并报表 绩效管理 集团供应链管理 (G-SCM) 集中采购管理 集团营销管理 集团物流管理 集团SCM协同计划 集团服务管理 集团战略规划 公司级战略 SBU级战略 职能战略 IT战略规划 战略 支撑 以战略为核心，创造总部价值，提升集团管理竞争力 战略梳理 公司治理 管控模式 组织架构 流程优化 人力资源 全面预算 合并报表 绩效评价 资金管理 集团采购管理 集团营销管理 集团供应链计划 集团物流管理 IT系统规划 集团管控/HR （GG-GHR） 战略财务管理 （BPM） 集团供应链管理 （G-SCM） 战略梳理、治理结构、组织管控、流程绩效、人力资源-战略保障体系咨询 战略目标分解、全面预算、合并报表