某集团绩效考核管理制度范本及KPI设计(拿来即用)详解.doc

绩效考核管理制度 第一章 总则 1、目的 1.1 战略目的：通过绩效管理，传递和落实公司的战略发展与经营目标，提升员工、部门和公司的绩效。 1.2 管理目的：通过绩效管理，改善公司的管理流程，促进管理的科学化和规范化，客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培养、员工激励等人力资源决策提供依据，并以此提升员工士气和员工满意度，增进公司的凝聚力和向心力。 1.3 开发目的：通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的不足，反馈员工客观的绩效表现，促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属，有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能。 2、原则 2.1 公开性原则：让被者了解考核、方法，提高透明度。公平原则客观地考察和评价对于同一岗位的员工使用相同的考核标准性原则：本着实事求是的，以事实为依据进行评价与考核，避免主管臆断和个人因素的影响做到“用事实说话”。严格原则不严格，就会流于形式，形同虚设。要有明确的考核标准严肃认真的考核态度严格的考核制度程序及方法。 原则：考核的目的在于促进和的发展与成长，而不是。 原则：考评的结果一定要反馈给被考评者本人，被考评者进行，肯定成绩和进步，不足之处，提今后的等。— 指部门关键绩效指标，即用来衡量某一部门工作绩效表现的具体量化指标，是对部门工作完成效果的最直接衡量方式，反映部门最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。部门KPI指标来自企业总体战略目标的分解— 指员工个人关键绩效指标，即用来衡量某岗位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对本岗位员工工作行为和 a、关注价值——引导工作的方向，关注真正的价值，日常事务性要求不列入； b、重点突出——不主张什么都考，重点应放在工作重点、弱点和难点上； c、简洁——避免收集庞大的数据、或进行复杂计算，也不应投入大量人力； d、明确——绩效目标应该是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准； e、可达到——目标应经过努力后能够达到，且受时间和资源的限制，不可超越可控范围； f、可操作——不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入考核范围； g、可量化——考核指标应尽可能量化，用数据和事实说话，实在无法或短期内难以量化的可定性考核。 1.2设定绩效目标要考虑以下因素： A、部门指标要涉及：企业的战略目标和年度计划；部门职能、制度或工作流程；部门/工作团队的重点工作任务；达成部门关键绩效的财务类指标；部门承担的学习与发展类指标。 B、岗位指标要涉及：员工承接的部门一般绩效指标；岗位工作职责、工作内容与岗位规范；管理改进和工作能力；工作态度行为表现和自身综合素质评价；员工未来的职业发展规划。 1.3考核期间的考核指标和考核标准经考核者与被考核者双向沟通、达成一致后确定，形成《部门KPI考核表》（见附件1，针对部门考核）或《个人KPI考核表》（见附件2，针对员工考核），并由考核双方在相应表上签字，作为考核评价的依据。 1.4考核者与被考核者在签订《部门KPI考核表》或《个人KPI考核表》后标志着绩效目标制定的完成。在以后的绩效执行过程中，严格按照《部门KPI考核表》和《个人KPI考核表》中的绩效指标和标准进行考核，不得随意更改。 1.5若由于公司经营战略发生重大调整、部门出现合并或工作职能发生重大变化、个人职位发生变动等原因导致工作内容发生变化，可在报考评委同意后对部门/个人绩效考核指标进行调整。部门/个人绩效考核指标进行调整时部门负责人（涉及部门指标调整）或员工（涉及员工个人指标调整）填写《部门/个人KPI修正表》（见附件3），经考评委或人力资源部审批后按修正后的指标或指标考核标准执行。 2、绩效辅导与监控 2.1绩效目标实施过程中考核者要时刻关注被考核者的表现和行为，记录可对绩效结果达成造成一定影响的关键事件与行为表现，注重与被考核者之间的交流与沟通，及时为其提供支持与辅导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质。 2.2部门或员工在执行绩效计划过程中，若遇到困难、需寻求一定资源帮助或指导时，可直接与考核者或人力资源部进行沟通。考核者有帮助其解决与工作有关的疑问及提供相关合理资源的义务，人力资源部有解答与绩效技术层面有关疑问的义务。 2.3在绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差；二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。 3、绩效考核 3.1部门考核评价 部门考核无自评，由考评委对于被考核部门进行绩效评定，所评定分值为部门最终绩效的得分。 3.2员工考核评价 针对员工考核，首先被考核者在《个人KPI考核表》上进行自我评估。部门负责人在参照被考评人自评基础上，根据被考评人考核期内工作绩效