Chp 7 谈判组织和冲突管理_stu.pptVIP

第七章 谈判组织与冲突管理 学习目标 冲突 沟通不畅? 不同文化间冲突 跨文化冲突的成因 解决方式 谈判 在问题解决过程中的作用 四阶段流程及文化价值观对各阶段的影响 学习内容 一、冲突 产生的原因 解决方式 二、谈判 综述 流程 一、冲突 定义 可能发生冲突的状况 特性与管理关键 起因 冲突解决 对冲突的反应 工作与家庭的冲突 1. 定义 在互动过程中，因利益不同或文化差异而产生的分歧与摩擦 2. 可能产生冲突的状况 外籍员工之间 利益相冲突的员工群体 海外供应商、客户及合作伙伴 政府部门 外部特殊利益团体 2. 可能产生冲突的状况 普遍性 美国管理者20%的工作时间用于冲突处理；在国际环境中这一比例可能更高 3. 冲突的特性与管理关键 特性：并非都消极 管理关键：理解文化对冲突的影响 第六章： 跨文化沟通 失效： 信息被扭曲、误解或遗漏→分歧和争议 4. 冲突的起因 语言 糟糕的翻译或蹩脚的言语技巧 4. 冲突的起因 缺乏对文化规范的了解 不恰当行为 4. 冲突的起因 决策制定方式 权力集中 或 权力下放 例：表7.1 p205 差异导致的冲突表7.1 p205 4. 冲突的起因 对待冲突的倾向 接受 规避 例：日本——间接拒绝他人 5. 冲突解决 5.1 类型 5.2 类型偏好 5.3 类型偏好的延伸体现 5.1 冲突解决的类型 回避型 迁就型 妥协型 合作型 竞争型 Ex. 7.1: 冲突解决类型 5.2 冲突解决的类型偏好 个人倾向 文化影响 同一文化的多样性 5.2.1 个人倾向 个人倾向于坚持其中一种风格 5.2.2 文化影响 文化差异 集体主义 个人主义 争论与冲突处理方式的差异 中国、日本、韩国与墨西哥 vs. 美国 5.2.3 同一文化的多样性 同一文化中，冲突处理方式的选择因对象而有所不同 例：土耳其 约旦 与美国经理 同文化同级别 下属 5.3 冲突解决类型偏好的延伸 ——组织资源分配原则 公正—个人主义 取决于个人贡献 按劳取酬 平等—集体主义 每个成员相等回报 平均分配 目的：降低冲突的可能性 6. 对冲突的反应 情绪性冲突 文化与面子的影响 解释方式 6.1 情绪性冲突 6.2 文化与面子的影响 明确型 扩散型 ——含义？ ——如何从该文化差异解释上述案例？ 6.2 文化与面子的影响语境/情境因素 高 低 信息 信任 声望/名声 既定程序/法律 6.2 文化与面子的影响 Ex. 7.2 p.208 6.3 解释方式 减轻 紧张程度 让步 辩解 意识形态解释 拒绝解释 加重 紧张程度 个人主义 崇尚自主 个人成就 隐私 集体主义 崇尚群体 忠诚 投入 从众 比较重视成功和主动获取金钱与权力 或 优先考虑个体间的良好关系 男性主义- 女性主义 男性主义 成功 主动获取金钱与权力 成就 高绩效 竞争 女性主义 男女平等 帮助弱势群体 和谐 工作保障 减少压力 Ex. 7.2: 解释的应用及对解释的反应：文化和面子 p.209 7. 工作与家庭的冲突 家庭与工作角色的变更 7. 工作与家庭的冲突 文化价值观差异 时间安排： 例：智利南部 —午餐的重要性与时长 工作的意义：国际观察 p210 7. 工作与家庭的冲突 文化价值观差异 时间安排 工作的意义：国际观察 p210 —冲突解决方式？ 内部托儿所/Day Care 灵活工作时间/Flextime 工作分担制/Job Shares 国际挑战 P202-203 : 文化差异 集体主义——个人主义 语境：高——低 时间观：多时制——单时制 P222-223：行为偏好 谈判风格差异 P.202 文化差异 ↓ 行为差异 谈判风格 冲突解决 差异 积极关系 互利 特定事项 竞争意识 国际挑战谈判过程中的行为类型 实质性行为—促进谈判进程，如启动、接受、拒绝、调整和取消 策略性行为—影响对方的期望和反应，如承诺、交流、要求、处理、逢迎 说服性行为—对谈判者的 主张/观点 提供支持，如统计数据及意味深长的语言 国际挑战谈判过程中的行为类型 任务性行为—促使关注重点问题，如提供或索取信息或澄清事实 情感性行为—表达感情，如幽默、愤怒或社会正确性 程序性行为—推进讨论的进程，如提及程序或时间 二、国际谈判 定义 谈判的关键要素 基本研究方法 基本框架 二、国际谈判 定义：与其他个体/群体沟通以联合制定决策或达成协议的过程 2. 谈判的关键要素 多方参与 动机不一 即有意见不一致或冲突之处，但也有共同利益 参与方的立场转变 随着时间的推移变换立场 共同目标：达成一致意见为 3.