PMC-生产计划与物料管理(青岛2天学员版)-龚举成老师.ppt

2002-03-01 2002ZLZK-PM-KICKOFF 企业生产经营的关键 生产与物料管理做得差,生管压力重重，吃力不讨好 客户需求与生产能力（产销）之间的冲突与协调 交期延迟原因分析 多种少量式生产特性与管理方式 柔性生产分析与对策参考表 一件流生产实施要点 精益制造的单元布置和大批量生产的专用机床或流水线一样，是保证物料不间断的流动的技术基础 制造单元是一组完成一类零件加工的若干设备组成的。在制造单元内，加工同一零件族的不同设备集中在一起布置 通过对工厂及车间物流及布局进行优化，压缩距离，初步测算每次运输比改进前节省约150米距离，以每日运输50次计算，每日将节省搬运、运输距离约7.5公里。 省人化（减少人员） 要让作业者充分认识到除作业必需的时间外，还有闲余时间； 少人化（需要以最少的人员来应对市场的变化） 无论谁都能简单作业的标准化； 在机器设备上安装，可以使其自由运动； 集中在一个地方作业，管理多个工程； 进行轮换作业，培养出无论哪个工程都能做好的人才； 抛弃“这个工程是由多少人员编成”的这种定员制的考虑方法； 不增加价值的活动，是浪费； 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。 —“顾客”不愿付钱由你去做的任何事情。 需要多余辅助设备； 生产用电、水、油等能源浪费； 加工、管理工时增加； 额外处理人员的增加，人工损失； 时间浪费、影响产量完成； 辅助材料损失 …… 工作中动作的分类 1、需求计划型的优点有： a.备有一定存货，可预防旺季时的产能不足。 b.准备较为充分，因此在人、机、料上有良好的计划。 c.因能提早准备，交货能及时。 d.能调节淡旺季人力需求，人员较为稳定，产品品质有保障。 2、需求计划型的缺点有：一旦销售预测不是很准确，易造成成品浪费。 3、对策： a.加强客户关系管理，掌握客户库存与需求变化的规律。 b.建立预测机制，减少预测的盲目性。 生产能力基本概念及分类 生产能力：（简称产能）是指生产设备 生产线 在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。 工作中心 Work Center，WC :是基于设备和劳动力状况，将执行相同或相似工序的设备、劳动力组成一个生产单元。工作中心能力是指工作中心在一定的时间周期内完成的出产率。 产能分为正常产能和最大产能： 正常产能：指历年来生产设备的平均使用量。 最大产能：指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量，也就是满负荷。 生产能力的影响因素： 生产能力计划的分类： 从时间性分类： 长期计划：时间在一年以上的生产能力计划。 中期计划：时间在半年至18个月的时间内制定的月计划或季度计划。当雇员人数的变化（招聘或解雇）、新工具增加、小型设备购买以及转包合同的签订等情况发生时，中期计划可能需要调整。 短期计划：时间小于一个月的生产能力计划。关系到每天或每周的生产调度情况，而且为了消除计划产量与实际产量的矛盾，短期计划需作相应调整，包括超时工作、人员调动或替代性生产程序计划等。 从有限/无限上分类： 无限能力计划 Infinite Capacity Planning ：在物料需求计划时不考虑生产能力的限制。 当负荷大于能力时，对超负荷的工作中心进行负荷调整，采取的措施有加班、转移负荷工作中心、采用替代加工级别、替代工序、外协加工或直接购买。若这些措施都无效，只有延长交货期或取消订单。 有限能力计划 Finite Capacity Planning ：工作中心的能力是不变的或有限的，计划的安排按照优先级进行。先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别低的物料被推迟加工，即订单被推迟。 优先级：物品加工的紧迫程度，优先级数字越小说明优先级越高，不同的软件有不同的设置方法。 1.决定毛产能： 例1：假定套管注塑车间细管注塑机器为19台，每周工作7天，每天工作2班，每班工作12小时且没有任何停机时间，这是细管挤出设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准。 若19台细管挤出机器需要配置4个操作工，按每周工作7天，每天2班，每班12小时，4个操作工一周毛产能标准工时为： 19*7*2*12 3192工时 若为包装车间，则以人员为基数计算产能。如包装车间为4人，每周7天，每天2班，每班12小时，则4个包装工一周毛产能为： 4*7*2*12 672工时 2、决定计划产量 有效产量是以计划产量为基础,减去因停机和不良率所造成标准工时损失.不良率损失,包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。 案例＃ 标准工时/标准产能表 标准工时：58′/PCS 节拍：5′ （标准产能/8H×14人） 8H×360