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当绩效管理遭遇90后 　　当绩效管理遭遇90后，是个有意思的话题。 中国论文网 /3/view-7183505.htm 　　有位朋友在一家做校园社交APP的公司当市场总监。这家公司2014年组建，从最开始的六七个人，经一年左右的时间发展到50余人，其中绝大部分是90后。一次公司内部的市场目标讨论会上，有位刚刚入职的90后员工大胆地提出了自己认为合理的公司目标和实现方式，但可能是由于缺少经验，他所提出的方案没有得到其他“老”同事们的认可，甚至还遭到这位总监朋友的当众批评。在那之后，那位新员工就变得不再积极，开会讨论时经常一言不发。朋友似乎意识到了什么，于是约了那个小伙伴谈话，并坦诚地说出了自己的想法，还就当众批评他的事进行了道歉。这位朋友说，这次沟通重新点燃了那位新员工工作的热情，在后续工作中这个小伙伴也确实做出了实实在在的成绩。 　　这位朋友的经历让笔者很有感触：现在的90后员工和以往的员工截然不同，他们更需要充分的尊重和话语权，而作为领导或是管理者，必须拿出真诚劲儿，这样90后才会主动而为，创造业绩。 　　无独有偶，在笔者咨询和服务过的众多企业中，也发现过很多90后员工的问题。在与某央企负责人的一次沟通中，他提到面对企业“十三五”发展目标实现的过程，最担心的就是企业人才队伍的有效支撑，尤其是80后、90后等新一代员工的管理，这些年轻人的选、育、用、留等各环节，企业都在面临一些新的困惑。比如说，这家企业的老员工身上一直有一种敢于奉献和敢于牺牲精神，绝大多数人能够顾全大局，做到指哪打哪、坚决服从，但现在的年轻人身上已经很难看到这些品质了，人也不那么好管理了。他们经常不认同企业的发展目标，绩效管理对于他们几乎不起作用。有时还会向上级发出“挑战”，甚至来一场“说走就走的旅行”，即使企业提供了优厚的福利待遇，却依然留不住他们，更不要谈对企业的归属感和奉献精神了。 　　90后与80后、70后、60后一样，他们的群体特征离不开他们所处的时代及大环境。90后是一个比较特殊 　　的群体，有许多诸如独生子女、高校扩招、市场经济、移动互联网的标签都与他们有关。他们的教育背景、家庭背景和社会背景造就了他们的性格特征，他们个性张扬、敢于表现，同时，他们也渴望关注、渴望独立、渴望尊重，甚至有些人漠视责任、逃避义务。 　　不得不承认，我们的企业对90后员工的管理还有很多问题尚需解决，就像那个央企负责人所困惑的：如何有效激发90后员工的工作积极性和使命感；当“绩效 ”遇到了90后，管理者又该如何应对？ 　　企业的管理，归根结底还是要从人的角度下功夫。提升人的绩效，离不开有效的“绩效管理”。在分析90后员工这一群体特征的基础上，有必要谈谈什么是绩效管理，如何做好绩效管理。 　　从定义上讲，绩效管理是确保公司、部门、个人三者目标一致的管理过程。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效面谈和绩效结果应用五个环节，是一个管理闭环。好的绩效管理能够确保组织和个人目标的统一，确保组织和个人目标的有效实现。 　　而做好绩效管理关键需要做到两个词： 　　第一是“目标”。绩效目标设置的合理性、有效性和牵引性是做好绩效管理根本前提，而这一目标的实现需要绩效管理双方能够共同进行深度参与和讨论，并做好指标的科学分解和责任落实。 　　第二是“沟通”。贯穿绩效管理各环节的核心是沟通，无论是绩效目标设定、绩效辅导跟踪、评价结果确定、绩效面谈反馈，都需要进行深入有效的沟通，确保绩效管理双方在整个绩效管理过程中最大限度地达成共识、实现目标。 　　但在企业的实际执行过程中，绩效管理往往也面临许多典型的问题。有的企业进行绩效管理时，并没有让各个环节都得到落实，而仅仅关注绩效计划、绩效评价等个别环节。这样绩效管理就违背了“管理闭环”的要求，而是更多地强调单一执行和事后告知。这种做法，更容易导致90后员工不认同目标和结果，也就直接打消了他们参与组织发展的积极性。 　　比如，绩效指标设定不科学，使组织目标没有承接性，不能很好地与市场需求对接。造成了绩效指标不具备很好的牵引性和指导性。还有的指标量化程度不高，绩效标准不清晰，造成绩效管理的公平性和客观性的缺失，很难得到90后员工的认可。 　　再比如，因为绩效沟通缺失，绩效管理双方不能就绩效管理过程中的关键事项达成一致，而是仅仅通过绩效结果进行最终的判定，这也在一定程度上忽视了绩效管理本身对于组织及个人成长的积极作用。90后比以往的员工更加渴望交流，渴望得到认同，但由于缺少有效的沟通，也很难让90后达成高绩效。 　　因此，当“绩效”遇到90后，企业的管理应确保做到以下四点： 　　第一点：公平。90后注重公平性，希望自己的工作环境是透明的、讲规则的。因此对90后进行绩效管理的第一个重点应该就是做到公平管理，关注绩