XXXX项目说明及应对措施重点分析.docxVIP

A案例项目介绍 XXXXX是一家私人企业，总部位于大连，CMT集团有180多辆集装箱卡车并在大连、沈阳、长春等地都设有集装箱场站、仓储中心，原有操作模式都是分散的单据，基本都依靠手工EXCEL的方式来操作业务，造成单据重复、丢失的情况时常发生，并且无法及时了解各场站的集装箱堆存情况，各仓储的存储情况，需要建立一个涵盖不同地区的多点应用，并可进行统一调度和管理；且要求系统根据集装箱运输特点，能够满足干线、配送、返箱、集港等业务的管理要求，以期促进公司主体业务的发展，达到公司品质、成本、交付的卓越服务理念 项目从2013年10月8日调研开始，到2014年12月31日，前期调研有些波折，设计、开发过程中间没有甲方的过多干预，进行的相对比较顺利，实施过程比较艰难。目前业务、商务部分功能已经上线使用。运输部分还未上线使用。 在项目实施过程中碰到如下问题，在实际操作过程中效果不理想。 A 案例项目中遇到问题的场景： 与客户间存在的问题 需求范围确认 现象：在合同签署时，合同中对系统的范围界定一般都比较粗犷，在调研以及后续实施过程中甲方会提出乙方认为在合同中不包含的需求。 目标：形成一份双方都比较认可的《业务需求说明书》 。 处理方式：在项目中实施过程中尽量使需求控制在合同范围之内，一些功能简单，便于实现的甲方其它要求，还是尽量给予实现，一些大的功能需求都是直接回绝甲方。 结论：效果不理想，起码甲方董事长对我们的系统不满意。 第一组： 预防措施1在合同签署前业务顾问参与,便于后续进行SOW制定,界定范围。2合同上明确详细的功能清单或者工作清单。3制定协商机制，如：可以说明根据后续文档界定项目范围及边界。应对1明确核心干系人。2明确范围后，评估风险，将超出范围内容同客户说明，从成本及进度各方面说明，是否可以将超出部分放到下一期；或者寻求销售及高层协助。第二组： 预防措施1合同签订前对甲方企业诚信度做评估；2项目实施人员参与合同签订，明确合同开发范围；3合同签订前应进行详细的调研，明确需求；4事先分析项目干系人；5合同规定分期验收付款，或分期签订合同；应对1应立即组织甲乙双方会议确定甲方相关责任人；2补充细化SOW，双方责任人签字确认；3建立对等沟通的组织架构；4编写详细的需求规格说明书，甲乙双方责任人确认签字；5必要时可暂停、终止部分合同内容；预防1里程碑节点不完成，项目部继续往下执行；2细化需求，分解WBS；第三组： 预防措施1签订合同前，对需求进行评估； 2编写工作说明书或可行性报告；3明确干系人；应对1召开启动会，明确组织架构；2明确需求变更流程；3通过公司高层沟通；后续1明确需求范围；2增加风险意识；第四组： 预防措施1确定双方项目组织架构，落实到人；2签合同前，需求范围界定有技术人员参与；3范围界定以SOW为准，将SOW作为合同附件；4事前要调查客户信誉度；应对1项目经理力不从心时，请销售、领导参与；2以会议的形式确认需求变更内容，形成文档，群发干系人；3把不在项目范围的内容，具体表述在文档中；4项目经理经评估可以给出项目中止建议；后续1明确需求范围；2增加风险意识； 流程差异 现象：在需求调研过程中，甲方的董事长要求流程标准化，岗位职责清晰，由于是私人企业，业务员每个人都身兼数职，所以业务员对系统的要求就是流程简单，不需要过多的环节控制，最好是直接将结果填写进系统即可。这样就出现较大的差异。 目标：开发出一套甲方相对认可的业务系统。 处理方式：在项目需求调研时按照甲方董事长的主要想法去做的需求设计，在开发过程中有些功能模块尽量做到了批量操作，节省一部分环节。 结果：无法达到业务员想要的效果，如果做成业务员想要的效果在甲方董事长那里就无法通过，系统也就无法进行实施，这也是造成系统无法全部上线的原因之一。 第一组： 预防措施1在项目前期，明确具体业务及流程的确认人。2提前约定阶段性汇报机制，项目过程中，将工作情况汇报给相关方，用于暴露目前项目的近况及问题。应对1甲方内部出现分歧时，主动推动甲方组织会议，尽快解除分歧实现内部流程统一，避免进度延误。2引导客户，并根据实际情况提供合理的建议及流程方案，供甲方确认，如请乙方专业顾问进行流程的建议。3强调项目启动期间的约定，只有需求或者流程统一确认签字后才能进入下一阶段，提醒客户。4根据项目的实际情况，同客户交流，是否可以先确认无争议的需求及流程。后续1通过方案及技术手段，优化功能，解决部