第五章 员工培训与发展-2015.ppt

小故事 在一个漆黑的晚上，大老鼠带着小老鼠出外觅食。正当一群老鼠准备在一家厨房的垃圾桶中大吃一顿时，突然传来猫的叫声。老鼠四处逃命，但大花猫穷追不舍，终于有两只小老鼠被大花猫捉到啦。大花猫正要吃老鼠，突然从垃圾桶后传来凶恶的狗吠声，令大花猫手足无措，狼狈逃命。 这时大老鼠从垃圾桶后面走出来说：“我早就对你们说，多学一种语言有利无害啊！” 小案例 麦当劳的管理人员95%要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花1200万元用于培训。麦当劳在中国有3个培训中心，老师都是公司有经验的营运人员。餐厅部经理以上人员都要到汉堡大学学习。 培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的人才体系像棵圣诞树，如果你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成为一个分枝，总有升迁的机会。 R集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业，主要由电动控制子公司和通讯设备子公司组成，集团公司总部设在北京。公司共有12000多名员工，其中有约一半人在总部工作，其他员工则服务于公司设在深圳、海口、烟台和丹东的大型工厂。此外，由于部分设备销往国外，该公司在古巴和澳大利亚墨尔本还设有服务机构。集团公司对员工培训和开发工作一直很重视。不过公司过去的培训形式比较单一，都以课堂教学方式进行，主讲人员是公司内部的12名培训师。公司在培训方面遇到的一个大问题是，不在总部的员工很难有机会参加这些培训。同年，还有28%的人在报名参加培训后却因培训时间与业务工作冲突而取消了培训。 为了能使更多的人接受培训，集团公司负责员工学习和发展的部门开始考虑增加与外部培训机构的合作，并且在培训方法上进行改革。培训部门通过考察外企成熟的培训经验，建立了自己的培训流程，并借鉴了业界最流行的培训项目，课程和师资也开始正规化管理。一段时间后，公司的培训投入太大，参训人员普遍感觉现场培训效果较好，但是实际能力却不见提高；也有的员工反映培训学到的东西和业务联系不大，很少有应用的机会甚至根本无处可用；另外，一些员工总是对公司提供的培训提不起兴趣，认为公司组织培训完全是出于公司的利益考虑，对个人能力提升和职业发展帮助不大。 问题 R公司的培训开发体系为什么没能取得所期待的效果？ 问题的根源在哪里？ 企业的培训开发体系究竟应该建立在怎样的基础上，怎样与人力资源管理的其他模块对接呢？ 培训与开发的含义 1、培训和开发的对象是企业的全体员工，而不只是某部分员工 2、培训与开发的内容应当全面并且与员工的工作有关。 3、培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效，这也是衡量培训与开发工作成败的根本性标准。 4、培训与开发的主体是企业，应当由企业来组织和实施。 美国的培训 美国培训的变化 培训内容从狭隘单一的职业培训转向丰富多彩的全方位培训； 培训态度从企业漠然视之到高度重视； 培训方法从单一化、传统化到科学化、多样化； 培训工具从简单的低科技含量到复杂的高科技含量； 员工态度从消极对抗到积极参与； 培训对象重点从非技术人员到管理人员； 培训模式也从单一化到立体化、专业化。 我国的培训 培训投入不足 据对282家国有企业的调查，员工培训投资经费只有工资总额的2.2%（职工人均教育经费仅49.5元），远低于发达国家10%-15%的水平。 培训体系不健全 据一份权威机构的培训调查报告显示，92%的企业没有完善的培训体系。仅42%的企业有自己的培训部门；几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；没有几家企业进行过规范的培训需求分析。 培训实践效果差 大多数企业的培训仅产生10%-20%的转化率。 一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，从20世纪30年代的车载通讯，到第二次世界大战美国步兵的无线对讲，再到后来的宇航通讯，已创造了10亿美元的年利润，而且其发展势头越来越好。1993年，有近10万员工的摩托罗拉公司销售总额达170亿美元，比上一年激增28%，利润更是上升了77%。通讯器材与半导体是摩托罗拉公司的两大支柱。通讯器材方面，全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40%的市场占有率；而半导体的年营业收入在57亿美元左右，仅次于英特尔及日本的NEC公司，位居全球第三。 在总结是什么因素使摩托罗拉公司在如此竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃时，该公司的高级管理人员将其归纳为公司实施了成功的人力资源培训计划。 1988年，摩托罗拉公司获得全美质量奖后，公司领导人担心在不久的时间内竞争对手可能会赶上来，而那时产品质量标准也有可能由一种目标变为既定标准。他们相信，在未来十年的商战中，最重要的武器是应变能力、适应能力和创新能力。于是，公司构想了一项大幅度提高包括车间、办公室人员在内的所有员工的上述能力的培训计划。计划要求公司向所有员工提供每年至少40小时的培训时间，而且，在2005年左右这一时间应增加5倍。