供应链管理(第三版)马士华CHAP-04.ppt

第四章 供应链合作伙伴 选择与评价 学习目的 本章主要研究供应链战略合作伙伴关系。围绕这一中心，在这一章中将讨论供应链合作关系的建立步骤及其制约因素，并对合作伙伴的选择问题作了具体阐述。通过这一章的学习，使读者了解到在全球性的竞争中，企业要想得到持续稳定地发展，必须将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的角度考虑产品增值问题，这样才能使企业在新的竞争环境下保持发展的动力。通过这一章的学习，还可以使读者掌握建立战略性合作伙伴关系的战略重点，充分认识到这是供应链管理的核心，认识到供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。 第一节 供应链战略合作伙伴关系 一、供应链合作关系的定义 供应链合作关系（Supply Chain Partnership，简称SCP），也就是供应商-制造商 Supplier-Manufacturer 关系，或者称为卖主/供应商-买主 Vendor/Supplier-Buyer 关系、供应商关系（Supplier Partnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。 二、供应链战略合作伙伴关系的产生 合作伙伴关系 传统的企业关系 物流关系 战略协作 制造创新与技术研发 技术与管理创新 1960-70 1970-80 1990- 对变化响应的压力 与供应链企业集成度（合作紧密性） 高 中 低 图2 企业关系演变过程 三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式 图3 战略伙伴关系的企业集成模式 Internet/EDI 宏观集成 资源配置,委托实现机制,合作对策研究 信息共享,技术支持,联合开发 同步化作业,后勤保障,服务协作 微观集成 中观集成 ERP/MRPII计划 四、战略合作伙伴关系企业中的质量保证体系 图4 企业过程质量模型 输入 活动 输出 并行工程 消除缺陷 缺陷 缺陷原因 过程 输入 输出 测量，评估，确认 缺陷识别 消除缺陷行动 缺陷原因分析 五、战略合作伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系 图5 知识主管和信息主管在企业中的作用模型 CEO 1信息系统建设与维护 2 与合作伙伴的信息交流与培训 3 电子商务 … １评价技术潜力 ２评价合作者专长 ３确定知识来源 ４处理学习过程 … CKO CIO 宏观的战略决策 Internet/EDI 企业主管 知识主管 信息主管 六、供应链合作关系与传统供应 商关系的区别 传统供应商关系 供应链合作关系 相互交换的主体 物料 物料、服务 供应商选择标准 强调价格 多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等） 稳定性 变化频繁 长期、稳定、紧密合作 合同性质 单一 开放合同（长期） 供应批量 小 大 供应商数量 大量 少（少而精，可以长期紧密的合作） 供应商规模 小 大 供应商的定位 当地 国内和国外 信息交流 信息专有 信息共享（电子化连接、共享各种信息） 技术支持 提供 不提供 质量控制 输入检查控制 质量保证（供应商对产品质量负全部责任） 选择范围 投标评估 广泛评估可增值的供应商 表1 供应链合作关系与传统供应商关系的比较 七、建立供应链合作关系的重要意义 （一）对于制造商/买主 降低成本（降低合同成本） 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制 （二）对于供应商/卖主 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好的了解/理解 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商） （三）对于双方 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力 规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率 可以正常收集信息 可以处理要交换的信息 可以交换定性的信息 共同制定决策 共同设计供应链 新产品引进 共同制订销售和作业计划 供应商管理 战略化 维护和停机信息 供应商管理库存 库存的可见性 EDI 合作关系程度 价值增加程度 信 息 共 享 程 度 图6 合作关系带来的价值增值 第二节 供应链合作关系的形成 及其制约因素 一、建立供应链合作关系 建立供应链战略合作关系的需求分析 确定标准，选择供应商，选择合作伙伴 正式建